Domstolsverket — från starten till våra dagar

 

 

Av f.d. generaldirektören BARBRO THORBLAD och generaldirektören MARTIN HOLMGREN

1 § Domstolsverkets uppgift är att ge administrativt stöd och service åt de allmänna domstolarna, de allmänna förvaltningsdomstolarna, hyres- och arrendenämnderna, Rättshjälpsmyndigheten och Rättshjälpsnämnden. Domstolsverket ska i fråga om dessa 1. I administrativt hänseende leda och samordna verksamheten för att skapa förutsättningar för en rättssäker verksamhet och se till att den bedrivs effektivt. 2. Åstadkomma en ändamålsenlig resursfördelning. 3. Vara en drivande och stödjande kraft i utvecklings- och kvalitetsarbete. 4. Arbeta för god tillgänglighet och information när det gäller verksamheten, och, 5. Arbeta för god samverkan dem emellan och med andra berörda myndigheter. I detta arbete ska verket iaktta domstolarnas självständighet enligt Regeringsformen.

 

Förordning (2007:1073) med instruktion för Domstolsverket

 

Inledning
Domstolsverket inrättades 1975 som administrativ myndighet för Domstolsväsendet, numera Sveriges Domstolar. Verket tog då över uppgifter som tidigare skötts av domstolarna själva, överrätterna och Justitiedepartementet samt, under några år, av Domstolarnas organisationsnämnd. Inledningsvis arbetade 115 personer på verket, som var centralmyndighet för de allmänna domstolarna, de allmänna förvaltningsdomstolarna, bostadsdomstolen, arrendenämnderna, hyresnämnderna, rättshjälpsnämnderna och de allmänna advokatbyråerna — från inrättandet av länsrätterna 1979 tillsammans cirka 150 myndigheter med omkring 6 500 anställda.
    Verket skulle enligt sin instruktion — som i viktiga delar var densamma som den nu gällande — samordna domstolarnas verksamhet, meddela föreskrifter och råd samt tillse att verksamheten bedrevs effektivt.
    Inrättandet av en central myndighet för domstolarna hade mött ett kraftigt motstånd och sågs med skepsis av många domare. Den främsta anledningen var att man såg det som ett hot mot självständigheten. Många insåg emellertid behovet av en mer sammanhållen ad-

ministration och gemensam utveckling. Domstolsväsendet fick genom reformen samma organisatoriska struktur som stora delar av statsförvaltningen i övrigt. De frågor som redan från start framhölls som särskilt viktiga att handläggas centralt visade sig också med tiden bli allt mer viktiga och resurskrävande och hade knappast kunnat fortsätta att handläggas enbart av domstolarna själva. I Sveriges Domstolar ingår alltjämt de allmänna domstolarna, de allmänna förvaltningsdomstolarna, Rättshjälpsnämnden samt hyres- och arrendenämnderna. Antalet självständiga myndigheter som delvis administreras av Domstolsverket har minskat till 82 med totalt sett ca 7 000 anställda. Minskningen av antalet myndigheter beror i allt väsentligt på sammanläggningar av mindre domstolar men det kan noteras att de Allmänna advokatbyråerna avvecklats. 2017 hade verket närmare 400 anställda.
    Nedan redovisas några olika huvuduppgifter för Domstolsverket. Avslutningsvis ägnar vi särskild uppmärksamhet åt hur Stefan Strömberg har inverkat på Domstolsverkets utveckling.

 

Domstolsverkets ansvar för ekonomi och andra arbetsgivarfrågor i Sveriges Domstolar
Domstolsverket är inte arbetsgivare åt domstolarnas personal men har i vissa avseenden uppgifter som normalt ligger på en arbetsgivare. Som anges i den inledningsvis återgivna instruktionen ska verket i administrativt hänseende leda och samordna verksamheten i Sveriges Domstolar för att skapa förutsättningar för en rättssäker verksamhet samt se till att den bedrivs effektivt. Verket ansvarar också ytterst för den interna styrningen och kontrollen enligt förordningen (2007:603) om dessa frågor. Det är vidare Domstolsverket som förfogar över och fördelar den gemensamma budgeten och som har den initiala beslutanderätten beträffande lönesättningen av all personal i Sveriges Domstolar. Domstolsverket företräder också samtliga dessa myndigheter i Arbetsgivarverket och är den lokala förhandlingsparten, som träffar kollektivavtal för alla myndigheter inom Sveriges Domstolar. Myndigheterna genomför efter delegation från Domstolsverket förhandlingar på s.k. lokal-lokal nivå.
    Inledningsvis var lönesättningen inte någon större tvistefråga, lönesättning och löneökningar skedde i princip efter anställningstid. När den icke-dömande personalen fick individuella löner vållade det inte heller några egentliga problem, verket delegerade åt domstolarna att sköta lönesättningen inom vissa budgetramar. När lönerna för domarpersonalen fick individuella inslag blev lönesättningen beroende av ingående kontakter mellan domstolscheferna och Domstolsverket. Den slutliga lönesättningen gjordes av verket och krävde stora arbetsinsatser. De individuella inslagen i domarlönerna ökade markant 2011 genom det då ingångna avtalet mellan Domstolsverket och Jusek om löner för ordinarie domare. Genom avtalet infördes modellen med lönesättande samtal mellan arbetsgivaren och domaren och

domstolscheferna gavs av Domstolsverket mandat att inom budgetramarna och ingångna avtal bestämma de enskilda domarnas löner. Det är emellertid fortfarande verket som efter samtal med domstolschefen beslutar om ingångslön för nyutnämnda domare.
     Även om domstolscheferna i praktiken beslutar om personalens löner lämnas mycket stöd från Domstolsverket vid den praktiska hanteringen. Domstolsverket följer kontinuerligt upp hur lönekostnaderna utvecklas och hur löneutvecklingen ser ut på olika domstolar och för en gemensam dialog med domstolarna om detta. Det är viktigt att alla myndigheterna uppträder som en samlad arbetsgivarkrets och hanterar principiella frågor likartat. HR/personal-avdelningen stöttar också domstolarna i en rad andra arbetsgivarfrågor. Nyligen har samverkan i HR-frågor utökats mellan Domstolsverket och domstolarnas olika HR-funktioner. Härigenom åstadkoms en enhetlighet i tillämpningen av reglerna inom det personalvårdande området och bättre samarbetsformer i det dagliga arbetet.
    Under 2016–2017 har analyser och kartläggningar skett med sikte på att säkra den framtida kompetensförsörjningen inom Sveriges Domstolar. Arbetet har främst fokuserat på domarrekryteringsfrågor och den höga personalomsättningen för föredragande, beredningsjurister och domstolshandläggare.
    En av de viktigaste uppgifterna för varje centralmyndighet är fördelningen av de gemensamma ekonomiska resurserna. Med bildandet av Domstolsverket 1975 kom den fördelning av gemensamma resurser som tidigare gjorts av departement och överrätter att ligga på en myndighet. 2017 uppgick det anslag som verket skulle fördela inom Sveriges Domstolar till mer än sex miljarder kr. Självklart sker sådan fördelning i samråd med berörda domstolar men besluten fattas av verket. Eftersom domstolarnas verksamhet är beroende av vilka medel man tilldelas kan verket i viss utsträckning påverka domstolens möjligheter att uppnå sina verksamhetsmål. Att en centralmyndighet skulle få denna möjlighet kritiserades på många håll. Från 1999 kom budgeten för den enskilda domstolen att tydligt kopplas till åtaganden från domstolen att effektivisera verksamheten. Detta togs inte väl emot på alla domstolar men samtidigt hade förståelsen för att effektiviseringar var nödvändig ökat. Metoden för att få fram var det fanns rationaliseringsmöjligheter utan att för den skull påverka rättssäkerheten hade också förbättrats. Formella budgetdialoger mellan domstolarna och Domstolsverket infördes och dessa dialoger blev allt tydligare och förståelsen ökade. Budgetprocessens syfte är att åstadkomma en ändamålsenlig resursfördelning mellan myndigheterna inom Sveriges domstolar. Målet är att alla domstolar ska få rätt ekonomiska förutsättningar för att uppnå regeringens verksamhetsmål. 2007 gick de fem tingsrätterna i Stockholmsområdet samman om en gemensam central budget och budgetdialog. Detta samspel mellan domstolarna var till fördel såväl för de domstolar som ingick som för

Domstolsverket. Det blev en rättvisare tilldelning till regionen och domstolscheferna kunde gemensamt diskutera sig fram till hur medlen skulle fördelas. Det har ännu inte funnits någon egentlig vilja hos domstolar i andra regioner att på liknande sätt centralisera budgetarbetet. Budgetsamarbetet i Stockholmsregionen har inte heller medfört att man gjort en gemensam fördelning av medlen för löneökningar Här är vi inne på ett område där det finns en potential till ett gemensamt utvecklingsarbete mellan Domstolsverket och domstolarna. Från tid till annan har det förekommit tankar om att i lönerevisionsarbetet ta fram mer av gemensamma fördelningsnycklar mellan domstolar eller domstolar i olika regioner eller på annat sätt ta steget till ett mer övergripande samlat ansvar för lönebildningen i Sveriges Domstolar. Hittills har det dock visat sig svårt att komma vidare med sådana lösningar. Förhoppningsvis finns det framöver nya förutsättningar för detta. Ett skäl för en sådan förhoppning är att domstolarna och Domstolsverket numera har bildat en särskild referensgrupp i HR-frågor där domstolschefer och verket strävar efter att diskutera mer långsiktiga frågor, bl.a. kring lönebildning.
    En central styrning av olika administrativa sysslor var från starten en huvudfråga för Domstolsverket. En viktig anledning var att man stod inför ett datoriserat system. Det dröjde dock länge innan en mer fullständig datorisering var genomförd, det var t.ex. först 1995 som man slutade att skicka in pappersfakturor till Domstolsverket. Med tiden kom synen på vilka uppgifter som borde utföras av verket respektive domstolarna i viss mån att förändras. 1993 fick domstolarna ansvar för den egna budgeten, något som väckte viss oro hos en del domstolschefer. De flesta var emellertid nöjda både med ansvaret för den egna budgeten och med att andra administrativa uppgifter inom t.ex. ekonomi fördes tillbaka till domstolarna. Nya tekniska system har senare påverkat var olika arbetsuppgifter utförs bäst. I dag är såväl fakturahantering som löneadministration funktioner som centraliserats hos Domstolsverket. Ytterligare förändringar kan antas komma före 2021, då löneadministrationen förväntas bli överförd till Statens Servicecenter.

 

IT och annan teknik
När Domstolsverket startade sin verksamhet var det knappast någon som anade vilken enorm inverkan den tekniska utvecklingen skulle få på domstolarnas arbete. Datorisering var inte någon stor fråga på de enskilda domstolarna, där man precis börjat med elektriska skrivmaskiner och där karbonpapper var metoden för att framställa domar i flera exemplar. Datoriseringen var trots detta, eller kanske på grund av detta, ett av de områden som lyftes fram som exempel på område där det behövdes styrning och arbetsinsatser från en centralmyndighet. Det var emellertid inte förrän 2000 som IT-frågorna kom att han-

teras på en egen enhet direkt under generaldirektören. Den första stora datoriseringsuppgiften på det nystartade Domstolsverket var att ta fram ett system för lönehantering. Det systemet var i väsentliga delar kvar till dess det nuvarande systemet Palasso infördes 2005. Den största uppgiften under den första tioårsperioden var dock sannolikt den digitalisering av inskrivningsväsendet som genomfördes under 1970-talet. Ännu större insatser kom emellertid senare och innebar stora förändringar både vid domskrivning och kansliarbete. Persondatorerna kom mot slutet av 1980-talet och Domstolsverket hade som målsättning att varje anställd skulle ha tre utbildningsdagar om automatisk databehandling (ADB) per år i tre år. Ordbehandlingsprogram som gjorde det möjligt att lättare gå in och justera skrivna texter började användas. Till en början fanns det åtskilliga domare som fortsatte att lämna handskrivna manus till sekreterarna och dessutom ibland ”justerade” texter genom att klippa och klistra i det utskrivna manuset. Men tämligen snart lärde sig den överväldigande majoriteten domare att det förenklade även deras vardag att själva skriva på datorn och göra eventuella justeringar själva på skärmen. Införandet av kanslidatorsystemet Måhs 1994 medförde också, trots tämligen stort initialt motstånd från såväl domare som kanslipersonal, betydande förenklingar i vardagen på många domstolar. Det var dock fortfarande många domare som inte alls använde sina datorer och Måhs infördes inte överallt. När Domstolsverket 1998 erbjöd alla anställda i Sveriges Domstolar att på förmånliga villkor hyra en hemdator var det bara cirka 30 procent av de anställda som tackade ja. 1999 startade Domstolsverket projektet med att ta fram kanslidatorsystemet Vera, som togs i bruk 2004 och alltjämt används och är under ständig utveckling. Veras funktioner omfattade från start bl.a. målregistrering, dokument, avgöranden och bevakningar. Systemet har i sin helhet byggts och vidareutvecklats av Domstolsverket. Det blev i praktiken inte längre möjligt att arbeta i framför allt brottmålsprocessen utan att använda datorn. De få domare som fortfarande vägrade behövde assistans av annan personal vid framställandet av varje dom. Det var dock inte bara datoranvändningen som gjorde en del domare skeptiska mot Vera. Vera förutsätter att brottmålsdomstolen utformas på liknande sätt när det gäller de sidor där gärningar, lagrum och påföljd anges. Några domare var så skeptiska till detta som de uppfattade som ett ingrepp i deras självständighet att de i domen angav att de inte själva haft möjlighet att påverka domslutets utformning. Numera inser emellertid i stort sett alla som arbetar inom Sveriges Domstolar fördelarna med Vera. Utvecklingen gör det nu möjligt att på ett effektivt sätt även arbeta med Vera utanför arbetsplatsen, t ex hemifrån. Det bidrar till att domstolarna kan vara flexibla och populära arbetsplatser.
    Domstolsverket introducerade också, 2003, ett nytt system för statistikuttag, SIV, som visserligen genomgått förändringar men som

fortfarande är i bruk.
    En annan stor teknisk utveckling under 2000-talet var den s.k. EMR-reformen. 2004 infördes på försök möjligheten att använda videoteknik vid domstolsförhandlingar. Försöket slog väl ut och gjorde det möjligt att införa nya regler för processen i de allmänna domstolarna. Förändringarna innebar bl.a. att alla förhör i underinstanserna videoinspelades och att man sedan som regel spelade upp dessa förhör i överinstansen istället för att hålla nya förhör. I en domstolsvärld där man fram till dess spelat in förhören på gammaldags kassettbandspelare ställde detta givetvis stora krav på nya tekniska installationer. Även detta arbete sköttes av Domstolsverket. Arbetet var mycket omfattande och innebar bl.a. att ca 400 förhandlingssalar skulle utrustas med modern videoteknik. Systemet blev en stor framgång och videotekniken används nu i mycket stor utsträckning i domstolarna. Det är inte bara inspelning av förhör som görs med hjälp av tekniken utan möjligheten att låta folk delta i rättegångar från annan plats än domstolen har kommit att användas alltmer.
    Den stora utvecklingen på IT-fronten ledde till att Domstolsverket 2003 centraliserade datadriften till Domstolsverket. Enskilda domstolar behöver visserligen fortfarande tillgång till egen IT-kunnig personal men löpande drift och förvaltning av de centrala systemen måste skötas från Domstolsverket. En särskild supportlinje i IT-frågor infördes på verket. Det är därför inte konstigt att Domstolsverkets ITpersonal nu är den i särklass största personalkategorin på Domstolsverket.
    Ett synnerligen resurskrävande utvecklingsarbete på Domstolsverket, som i huvudsak fram till nu bedrivits som utveckling av Vera, har varit och är arbetet med RIF (rättsväsendets informationshantering). Arbetet startade 1997 då RIF-rådet bildades med uppgift att skapa en förbättrad informationshantering mellan myndigheterna i rättsväsendet. I RIF-rådet ingick elva myndigheter men det blev i praktiken Domstolsverket, Åklagarmyndigheten och Rikspolisstyrelsen som arbetade med de inledande projekten. Avsikten var inledningsvis att göra det möjligt att hantera viss information mellan dessa myndigheter elektroniskt. Olika uppgifter skulle bara behöva föras in en gång, vilket förväntades både öka tillförlitligheten och minska de totala arbetsinsatserna. Förutsättningar skulle därmed också skapas för att kunna följa ett brott genom hela rättskedjan i syfte att följa upp verksamheten och få bättre kunskap om brottsligheten. Avsikten var att inledningsvis göra det möjligt att hantera viss information mellan dessa myndigheter enhetligt och elektroniskt för att sedan utöka det elektroniska utbytet successivt. Efter stora problem avslutades etapp 1 av arbetet 2014, och hade då bl.a. resulterat i att förundersökningar och stämningsansökningar kunde överföras elektroniskt till domstolarna. RIF-arbetet är alltjämt en stor uppgift för verket. Nästa etapp planeras vara klar under 2020 och innebär framför allt att Sveriges Domstolar

ska kunna leverera brottmålsavgöranden direkt till övriga RIFmyndigheter enhetligt och i form av elektroniska original. För Sveriges Domstolars del innebär denna etapp också ett första steg i arbetet med att skapa ett nytt stöd för brottmålshanteringen. I det nya stödet kommer domstolarna på sikt att kunna utnyttja digitaliseringens möjligheter på ett helt nytt och effektivt sätt även internt genom en högre grad av automatisering och användande av e-tjänster för parter och aktörer. Genom utvecklandet av elektroniska original kommer domstolarna inte längre vara begränsade av pappersformatet för sin informationshantering. Detta är ett långsiktigt arbete som även förväntas ge ett generellt stöd i målhanteringen hos domstolarna på längre sikt.
    Digitaliseringen i alla dess dimensioner är i dag i stort fokus. Många domstolar arbetar i dag digitalt så långt det går, via Vera, mejlfunktionen och med inskannade handlingar och använder inte längre pappersakterna utan har all information i en digital akt i Vera. Utvecklingsarbetet avseende Vera är inriktat på att digitalisera såväl inflödet som utflödet av information till och från domstol genom PDFutbyten system till system. Behovet av ett e-arkiv är mycket stort och det pågår ett prioriterat arbete inom Domstolsverket i samråd med domstolarna för att inom en snar framtid kunna införa detta. En annan viktig förutsättning för att hantera och bevara allt mer information digitalt är att detta görs med beaktande av gällande integritetsskydd. Under de senaste åren har flera lagstiftningsinitiativ tagits som berör domstolarnas personuppgiftshantering. Domstolsverket har varit mycket involverat både i arbetet med att ta fram Domstolsdatalagen som att därefter anpassa Vera till de nya krav på integritetsskydd som lagen ställer. Införandet av ett elektroniskt arkiv och integritetsskyddsfrågorna har på ett påtagligt sätt utvecklat verkets kompetens och medvetenhet på dessa områden. Det har då också blivit mycket tydligt att digitalisering kräver ett tätt samarbete med såväl jurister som arkivarier som deltar tidigt i utvecklingsarbetet.

 

Kompetensutveckling
Utbildning och fortbildning av domstolarnas personal har alltid varit en central fråga för Domstolsverket. Redan från start ordnades kurser på olika områden för olika personalkategorier. En särskild sektion för utbildningsfrågor bildades 1982 där utbildning för fiskaler samt seminarier i straffrätt och processrätt hanterades. Särskilda insatser gjorde t.ex. när nya IT-system togs i bruk. Ett annat exempel på omfattande utbildningsinsatser var kurser i EG-rätt, de kurserna gick 80 procent av domarna på. Det kontinuerliga utbudet var emellertid begränsat och en stor majoritet av ordinarie domare tog mycket sällan del av det utbud som fanns. Under 1990-talet infördes därför ett system med ”obligatoriska” utbildningsdagar för alla domare med vissa intervall. Inte heller detta fungerade i längden, antagligen p.g.a. en kombination av att de samlade utbildningarna inte blev så specialiserade som

mer rutinerade domare önskade och en ovilja att lägga flera dagar i sträck på en utbildning där man inte själv kunnat välja inriktning. Det kan ju också ha inverkat att många vuxna är ovilliga att bli påtvingad vissa val och att domare kanske är mer ovilliga att bli tvingade än de flesta.
    En del domare var uttalat skeptiska mot behovet av att utbildas av andra: ”en domare ska kunna läsa själv”. De domarledda seminarier i olika ämnen som inleddes med påföljdsseminarier i slutet av 1990talet blev emellertid mycket uppskattade. Utbildningssektionen kom också från 2005 att skapa en närmare koppling mellan kompetensutveckling och domstolarnas verksamhet. Tanken var att skapa större delaktighet, möjlighet att skräddarsy utbildningar och ett effektivare arbetssätt. En kompetensstrategi antogs 2006.
    Utbildningsfrågan kom i ett helt nytt läge när det stod klart att det kunde förväntas bli allt vanligare att nyutnämnda domare helt saknade domarutbildning eller hade genomgått sådan endast delvis och kanske långt tillbaka i tiden. Ett helt nytt system för utbildning som riktade sig till både ovana och erfarna domare togs fram och den 1 januari 2009 startade Domstolsakademin sin verksamhet. För att säkerställa att utbildningen inte utgår från Domstolsverkets uppfattning om vad domare behöver lära sig — något som skulle kunna skada domarens självständighet — tas kursutbudet fram av en rektor för Domstolsakademin. Rektor ansvarar enligt Domstolsverkets arbetsordning självständigt för kursutbud och innehåll vad avser den dömande verksamheten. Till rektors stöd finns ett råd, rådet vid Domstolsakademin, bestående av representanter för domstolarna, universiteten, Advokatsamfundet och Åklagarmyndigheten. Domstolsakademin bedriver numera i stort sett all verksamhet i egna lokaler i Stockholm. Undervisningen ges dels av domare, dels av experter på olika rättsområden från t.ex. universitetsvärlden. Domstolsakademin ger också stöd till individuella utbildningsinsatser. Såväl Domstolsakademins utbud som en ny insikt om behovet av kontinuerlig fortbildning har lett till att det nu är väsentligt fler erfarna domare som tar del av utbildningsmöjligheter. I dag svarar Domstolsakademin för all centralt anordnad juridisk utbildning för ordinarie domare, fiskaler, notarier och övriga domstolsjurister som föredragande och beredningsjurister.
    En annan grupp där utbildningsbehovet blivit allt mer framträdande är domstolshandläggarna (tidigare kallade domstolssekreterare). Stora pensionsavgångar i förening med dels en allt större rörlighet på arbetsmarknaden, dels stora förändringar i arbetssätt krävde ett förändrat och moderniserat kursutbud. 2011 var den nya domstolssekreterarutbildningen klar och det är nu självklart att såväl nya som erfarna handläggare får grundläggande respektive fortsatt utbildning.
    Domstolsverket började redan 1991 med chefsutvecklingsprogram, då för presidenter, lagmän och chefsrådmän. Alltsedan dess har betydande resurser lagts på olika sådana program och de har även riktat

sig till andra chefer. Genom åren har det också tagits fram ledarskapsutbildningar för ledare på olika positioner och för personer som bedömts kunna bli framtida ledare. Under hösten 2014 beslutades en chefspolicy för Sveriges Domstolar i nära samråd mellan domstolarna och Domstolsverket. Policyn ger uttryck för vilket chef- och ledarskap som ska utövas inom Sveriges Domstolar, ett chefskap som består av tre samverkande delar — ledarskap, verksamhetsansvar och arbetsgivaransvar. Domstolsverket har idag ett utbildningspaket med tydlig koppling till policyn och som omfattar stöd i det personliga ledarskapet, ämnen inom verksamhetsansvaret och arbetsgivarfrågor.
    Även i andra avseenden har utbildningsinsatserna stärkts, t.ex. när det gäller säkerhetsfrågor. All personal vid Sveriges Domstolar har nu tillgång till ett varierat kursutbud, med såväl e-utbildningar som lärarledda kurser, som ökar möjligheterna att utföra arbetsuppgifterna väl och trivas med arbetet.

 

Utvecklingsarbete på domstolarna
Att stötta utvecklingen och därigenom effektiviteten på domstolarna har alltid varit en av Domstolsverkets primära uppgifter. Detta har gjorts på olika sätt genom åren, t.ex. genom olika tekniska system som möjliggjort effektivare arbete och genom stöd till olika domstolar som har velat bedriva eget utvecklingsarbete. Flera domstolar arbetade också tidigt med att hitta lösningar för att öka effektiviteten, t.ex. genom att bedriva framför allt brottmålsarbetet i arbetslag istället för enskilda rotlar och genom att delegera uppgifter till icke dömande personal. Ett stort steg togs 1999 då det tillsattes en särskild Utvecklingsgrupp på Domstolsverket. I denna grupp ingick inledningsvis domare från olika domstolar, som anställdes på verket med uppdrag att bistå de enskilda domstolarna i deras effektiviseringsarbete. Tanken var att domstolarna själva skulle utvärdera och analysera sina behov och sedan få hjälp av Domstolsverket att genomföra förändringar. En central fråga var att hitta metoder för att minska den s.k. aktvandringen, dvs. att fler personer än som var nödvändigt hanterade samma akt. En annan viktig fråga kom snart att bli att hjälpa de domstolar som ville lämna det s.k. rotelsystemet, där alla mål lottades in till enskilda domare på en rotel och där varje domare sedan enbart handlade de mål som lottats in till den egna roteln. Utvecklingsgruppen hade också som uppgift att bistå vid de domstolssammanläggningar som nu gjordes i stor omfattning. Med åren har utvecklingsgruppen omvandlats till en särskild utvecklingsavdelning på verket med handläggare som bistår domstolarna med viss kunskap vid olika omorganisationer och arbetsförändringar och som också självständigt arbetar med att ta fram förbättrade arbetsmetoder. Mycket arbete har gjorts och görs i de enskilda domstolarna och där kan verkets uppgift vara att hjälpa till att sprida kunskap om förbättrade metoder till andra domstolar. Fokus är numera på utvecklingsarbete med största möjliga

gemensamma nytta.
    Särskild uppmärksamhet har också ägnats åt kvalitetsarbete i olika former. Flera domstolar började en bit in på 2000-talet att strukturerat arbeta med att förbättra kontakterna mellan å ena sidan domstolen, å andra sidan parter som i olika egenskaper hade kontakt med domstolen. Till kvalitetsarbetet räknas också de åtgärder som vidtogs för att få all personal delaktig i arbetet med att förbättra domstolens effektivitet och arbetsmiljö. Domstolsverket har på olika sätt bistått i detta arbete. Den utan jämförelse viktigaste och mest resurskrävande utvecklingsfrågan är i dag hur vi bör utnyttja digitaliseringens möjligheter vid utvecklingen av domstolarnas verksamhet. Digitaliseringen rymmer de största möjligheterna till verksamhetsutveckling på Sveriges domstolar. Domstolsverket har en viktig roll i detta arbete men samverkan med domstolarna är avgörande för att detta arbete ska leda till de effekter som är avsedda.
    Domstolsverket har därför arbetat intensivt med att utveckla en modell för operativ samverkan inom Sveriges Domstolar. I verkets projekt deltar numera domstolarna mer aktivt och i större omfattning med att ingå i arbetsgrupper. De är också representerade i styrgrupper i projekten och deltar ofta som pilotdomstolar i samband med implementering. Det finns ett stort intresse och engagemang från domstolarna att delta. På det här sättet är domstolarna med i ett tidigare skede i utvecklingsprojekten, vilket gör det lättare att träffa rätt i utvecklingen utifrån behov och krav. De är också delaktiga i att formulera syftet med de insatser som de deltar i vilket förväntas bidra till att det som utvecklas också används av domstolarna så att effekterna uppnås. Samverkan sker idag i de flesta utvecklingsprojekt som verket driver, men just när det gäller insatserna kring digitaliseringen är det särskilt viktigt att verket samverkar med domstolarna på ett effektivt sätt. Ett viktigt skäl till detta är att domstolarna och Domstolsverket behöver komma överens om hur de processer ska se ut som ska stödjas av digitala lösningar och fastställa gemensamma och enhetliga processer. Detta förutsätter en mer enhetlig målhantering än den vi har idag. Om inte domstolarna arbetar mer enhetligt i målhanteringen blir det nästan omöjligt att jobba med strukturerad information, som i allt större utsträckning kommer krävas i modern digitaliserad målhantering.
    En annan viktig fråga för att lyckas med digitaliseringsarbetet är att utveckla en effektiv förändringsledning. Att tidigt identifiera vilka förändringar i verksamheten som Sveriges Domstolar vill uppnå med en digital lösning är avgörande, men också att kunna se och förstå vilka följdförändringar som kan komma inom olika verksamhetsområden och proaktivt ta hand om dem. Det kan handla om ändrade arbetssätt och rutiner men också om kompetensfrågor och organisering av arbetet. Vissa kompetenser kan komma att bli viktigare framöver med

nya arbetssätt, andra mindre viktiga. Att bedriva verksamhetsutveckling genom att digitalisera ställer stora krav på såväl verket som domstolarna och förutsätter ett ledarskap som ser sambanden mellan de olika verksamhetsfrågor som påverkas av digitaliseringen och som driver dessa förändringar. För såväl verket som för domstolarna är det en stor utmaning framöver att få förståelse för denna helhet för att därmed utnyttja potentialen i det digitaliseringsarbete som är planerat och ligger framför oss.

 

Kommunikation
I de initiala beskrivningarna av Domstolsverkets uppgifter nämns knappt kommunikationsfrågorna. Visserligen var publicering av rättsfall en viktig fråga och det bildades tidigt en informationssektion. Genom denna togs det fram informationsmaterial för Domstolsverket och domstolarna men behovet av information till media och allmänhet berördes inte alls. Detta bör ses mot bakgrund av hur domare i allmänhet uppfattade behovet och lämpligheten av att kommentera givna domar. Det var en allmän uppfattning att de skrivna domarna och besluten skulle tala för sig själva och det var en allmän uppfattning att domare inte skulle delta i debatter. En förändring kom gradvis. I mitten av 1980-talet erbjöds också ett hundratal domare utbildning i massmediefrågor.
    Insikten om att allmänhetens förtroende för domstolarna i hög grad är beroende av att domstolarna kan förklara sin verksamhet och inte passivt kan överlåta åt andra att förklara denna verksamhet har medfört att kommunikationsfrågor nu är en väsentlig uppgift för verket. Det är självklart inte Domstolsverket som kommunicerar med press och allmänhet å domstolarnas vägnar när det gäller olika avgöranden och rättsfrågor. Däremot tog verket 1999 fram en för Sveriges Domstolar gemensam extern webbplats. Webbplatsen har under åren byggts ut för att möta såväl externa som interna behov och förväntningar. Webbplatsen har i dag 3 miljoner besök om året. Under 2018 kommer Sveriges Domstolar att bygga en helt ny och modern webbplats. Pressmeddelanden är numera standard när det meddelas dom i mer uppmärksammade mål. Det är också vanligt att den som varit ordförande i ett synnerligen uppmärksammat mål anordnar en presskonferens för att ge media tillfälle till frågor. När det gäller pressmeddelanden och anordnandet av presskonferenser är det möjligt att få hjälp från Domstolsverkets Kommunikationsavdelning. Vikten av att tillhandahålla information till allmänheten och media var ett av de centrala budskapen i Förtroendeutredningens betänkande 2009. Domstolsverkets informationsinsatser har också ökat under åren och från att det år 2002 arbetade fem personer med dessa frågor på verket är det nu 25 personer, som arbetar på Kommunikationsavdelningen. Ett exempel på insatser är genomförande av projektet Öppen Domstol hösten 2013. I stort sett samtliga domstolar hade då öppet hus en

lördag då man berättade om domstolens verksamhet, visade videofilmer om rättegångar och även hade rättegångsspel. I samband med detta lanserades också en app, där man bl.a. kan få veta hur rättegångar går till.
    Domstolsverket bistod också vid inrättandet av den s.k. Mediegruppen. Denna grupp består av domare från olika domstolar som har anmält intresse av att svara på frågor från media. Dessa domare uttalar sig inte som företrädare för Sveriges Domstolar eller för enskilda domstolar utan i egenskap av domare. De ger uttryck för sina egna uppfattningar.
    2004 lanserades verket det första gemensamma intranätet för Sveriges Domstolar. Med åren ökade behovet av olika funktioner på detta intranät och 2013 startade därför användningen i Sveriges Domstolar av ett nytt, sökdrivet intranät med en gemensam navigationsstruktur för att bättre ta tillvara och presentera såväl lokalt som gemensamt innehåll.
    Under senare år har det skett en stark utveckling med domstolars närvaro i olika sociala medier. Flera domstolar använder sig i dag av t.ex. Facebook, Twitter och Linkedin. Det finns en domstolspodd som startats av Domstolsverket och Helsingborgs tingsrätt tillsammans och där flera andra domstolar på olika sätt deltagit och bidragit i arbetet med att producera nya avsnitt. Andra domstolar ligger i startgroparna medan det finns domstolar som är mer tveksamma. Det är dock tydligt att utvecklingen snabbt går från en skepsis och oro kring om det finns något värde i att domstolar bör förekomma på sociala medier, till insikter om deras betydelse. I dag används sociala medier för att publicera pressmeddelanden (Högsta domstolen är en av de senaste aktörerna på Twitter i detta syfte), för att berätta om domstolars verksamhet och för att domstolarna själva inser behovet av att själva publicera korrekt information i mål som är av intresse för allmänheten. Sociala medier används också för att locka nya medarbetare och för att stärka domstolarna som attraktiva arbetsgivare. I denna snabba utveckling har Domstolsverket en särskilt viktig roll att fylla. Å ena sidan att stötta och uppmuntra de domstolar som vill pröva nya medier och på det sättet agera som ”piloter” och bidra till lärdomar för andra domstolar. Å andra sidan har Domstolsverket alltid rollen att företräda perspektivet hela Sveriges Domstolar och därmed värna att alla domstolar har likartade möjligheter att ta del av en utveckling. Det är också Domstolsverket roll att på en övergripande nivå ha kompetens kring informationssäkerhet, rättsliga frågor och kommunikationsfrågor.
    Slutligen kan nämnas att medieträning ingår i det utbildningsprogram som tillhandahålls av Domstolsakademin och Domstolsverket erbjuder också särskild sådan utbildning åt domstolschefer och andra som kan antas komma i mer kontakt med media än flertalet domstolsanställda.

Säkerhet
Det dröjde alltså länge innan kommunikationsfrågor uppmärksammades särskilt av verket men det tog ännu längre tid innan säkerhetsfrågorna kom i fokus. Visserligen hade det under åren skett en del mycket allvarliga brott inne i domstolarna men det var, eller ansågs vara, enskilda händelser som inte medförde något behov av att skydda domstolarna. Det var t.ex. långt in på 2000-talet möjligt för vem som helst att utan att anmäla sig gå in i arbetslokalerna i många domstolar. Behovet av att öka personalens säkerhet och också minska risken att någon såg sekretessbelagt material eller tog med sig domstolens handlingar ledde till att personalens utrymmen kom att stängas för allmänheten. När det gällde att öka säkerheten i förhandlingssalar och allmänhetens utrymmen var det såväl på grund av offentlighetsprincipen som på grund av domstolsbyggnadernas utformning svårare. Införandet av möjligheten att genom säkerhetskontroller kontrollera de personer som gick in i en förhandlingssal i vissa mål och, under speciella omständigheter, alla som en viss dag gick in i en domstolsbyggnad samt inrättandet av särskilda säkerhetssalar i några domstolar har emellertid markant ökat säkerheten. Ändringar beträffande möjligheten till regelbundna säkerhetskontroller, omfattande ombyggnationer och uppmärksamhet på säkerhetsfrågan vid alla nybyggnationer är andra åtgärder som gett effekt.
    Ett annat område där det växte fram ett ökat behov av säkerhet var vid användningen av datorutrustning och IT-system. 2004 togs första gången fram ett gemensamt regelverk för Sveriges Domstolar när det gäller informationssäkerhet och användning av datorutrustning. Sedan dess har reglerna byggts ut och det finns nu moderna heltäckande regler.
    Det har genom åren skett en kraftig utökning av antalet personer som helt ägnar sig åt säkerhetsfrågor i Sveriges Domstolar. På Domstolsverket, där det 2005 fanns en halvtidsanställd som enbart ägnade sig åt säkerhetsfrågor, arbetar nu tio personer med säkerhetsfrågor på den särskilda enhet som inrättades 2007. Dessutom har numera alla domstolar en säkerhetsansvarig och även andra personer på i vart fall de större domstolarna har utbildats särskilt i säkerhetsfrågor. Domstolsverkets säkerhetsenhet genomför också regelbundet säkerhetskonferenser, utbildningsinsatser och säkerhetsövningar.

 

Relationen Domstolsverket–domstolarna
Som anfördes inledningsvis fanns det en stark skepsis mot inrättandet av Domstolsverket hos landets domare. Dels ansågs det att verkets uppgifter lika väl kunde utföras av domstolarna själva, dels var det en vanlig uppfattning att verket kunde påverka domstolarnas självständighet. Framför allt den senare synpunkten togs redan från början på stort allvar. I verkets första instruktion fanns en bestämmelse om att

verket inte fick föreskriva att viss rotel eller visst mål eller ärende skulle tilldelas viss enskild domare eller på annat sätt bestämma hur dömande uppgifter skulle fördelas mellan enskilda domare. En sådan bestämmelse skulle kännas mycket främmande i dag. Inte för att den i sak är fel utan för att den är så uppenbart obehövlig. Det var väl antagligen i ett försök att lugna de negativa domarna som Domstolsverket i början av sin verksamhet lanserade ”Vi arbetar för er — inte över er” som sitt ordspråk. I början av 1980-talet var även dåvarande justitieministern kritisk till verket och ansåg, liksom många domstolar, att verket kostade för mycket och att de pengarna istället skulle gå till rättsskipningen. En statlig utredning konstaterade emellertid 1982 att farhågorna att Domstolsverkets verksamhet skulle påverka domstolarnas självständighet inte hade besannats. Cirka tio år senare föreslog den dåvarande justitieministern att Domstolsverket skulle läggas ned men förslaget väckte starkt motstånd hos domstolarna. Inte heller ett senare förslag att avskaffa Domstolsverket som centralmyndighet men behålla en myndighet med en del centrala funktioner kom att genomföras även om en del förändringar beträffande ansvar för vissa administrativa uppgifter genomfördes. Inte heller tämligen långtgående förslag om överförande av beslutsrätt från generaldirektören till verkets styrelse kom att genomföras. Istället avskaffades styrelsen 2006 och Domstolsverket blev ett s.k. enrådighetsverk, där generaldirektören fattar beslut i alla frågor. I likhet med många andra statliga myndigheter fick verket 2007 ett insynsråd, vars ledamöter utses av regeringen. Rådet har ingen beslutanderätt men får regelbunden information om vad som händer på verket och har möjlighet att framföra synpunkter och önskemål.
    Hos enskilda domare har motståndet mot och irritationen över Domstolsverket framför allt gällt de individuella lönerna. Det första steget mot sådana kom när verket beslutade att 88 domare, som skulle väljas ut efter vissa kriterier och verksamma vid större domstolar, skulle få en särskild löneförhöjning. Det föreföll inledningsvis som om domstolschefer skulle vägra att medverka och som om domare skulle vägra att ta emot sådan löneökning. Slutresultatet blev ändå att dessa pengar kunde lämnas ut. Från fackligt håll motsatte man sig sedan förslagen att individualisera lönerna men som redan nämnts kunde till sist en överenskommelse nås med Jusek. Det är nu allmänt accepterat att de individuella lönerna utifrån de kriterier som ligger till grund för lönesättningen inte hotar domarens självständighet. Motståndet har också rört andra mer svårbegripliga områden. Påföljdseminarierna bojkottades t.ex. initialt av en grupp domare på grund av att Domstolsverket tagit initiativ till att de kom till stånd och bekostade dem.
    Redan från start ansågs kontakten mellan Domstolsverket och domstolscheferna vara av central vikt för att verksamheten skulle kunna fungera tillräckligt effektivt. Domstolarnas ökande önskemål

om mer inflytande över verkets verksamhet ledde 1994 till inrättande av råd inom områdena utveckling, inriktning, prioritering och planering. Såväl 1985 som 1990 och 1995 hölls också gemensamma möten för samtliga landets domstolschefer och verkets ledning. De stora förändringarna av domstolsorganisationen, antalet tingsrätter minskade mellan 1998 och 2010 från 96 till 48 och de 23 länsrätterna blev 2009 tolv förvaltningsrätter, möjliggjorde också en annan typ av regelbunden kontakt mellan Domstolsverkets ledning och domstolscheferna. Först infördes ett årligt möte mellan alla domstolschefer samt generaldirektören och andra representanter från Domstolsverket. 2006 organiserades vidare samtliga domstolschefer i sex olika grupper som sammanträdde fyra gånger per år. Till en början var avsikten att diskutera mer specifika arbetsgivarfrågor i dessa grupper men med tiden kom även andra centrala frågor att diskuteras. Generaldirektören och ordförandena i respektive grupp träffades i det s.k. Domstolschefsrådet för att gemensamt diskutera vad man kommit fram till i de olika grupperna. Domstolschefsgruppernas samarbete har utvecklats under åren och det är numera vanligt förekommande att gruppen tar upp ”egna” frågor, både för interna diskussioner och för att föra önskemål vidare till Domstolsverket.
    2009–2010 tog Domstolsverket och domstolscheferna gemensamt fram en Strategisk inriktning för Domstolsverkets arbete — och därigenom i praktiken också för domstolarna — för 2010–2020. Under 2013–2014 gjordes ett försök att ytterligare fördjupa samverkan mellan domstolscheferna och Domstolsverket. Efter ingående diskussioner mellan verket och domstolscheferna bildades ett s.k. Strategiskt råd, bestående av fyra domstolschefer, som utsågs av de samlade domstolscheferna. Rådets uppgift var att kontinuerligt följa verksamheten och ge generaldirektören råd. Samtidigt avskaffades domstolschefsrådet. Genom inrättandet av det Strategiska rådet skapades ett forum för regelbunden och systematisk samverkan mellan Domstolsverkets generaldirektör och företrädare för domstolscheferna i viktiga gemensamma frågor för Sveriges Domstolar på övergripande nivå. Rådet gav nya förutsättningar för domstolschefernas delaktighet och ansvarstagande för vägval och inriktningar för Sveriges Domstolar. En bärande idé med strategiska rådet var att ledamöterna inte skulle agera på uttryckliga mandat från övriga domstolschefer utan delta i rådet med sin samlade personliga erfarenhet och kompetens och intresse för Sveriges Domstolars gemensamma utveckling. Under senare delen av 2016 fördes diskussioner mellan Domstolsverket och domstolscheferna om att ytterligare utöka detta strategiska samarbete. Kritik riktades mot Strategiska rådet för bristande transparens och frågan om ledamöternas roll och mandat kom i fokus. Dessa diskussioner ledde till att rådet under 2017 kom att omvandlas och förstärkas. Numera (med det återtagna namnet DC-rådet) ingår åtta ledamöter i rådet med en uttalad roll att representera landets övriga dom-

stolschefer. Rådet har fått i uppgift att ge Domstolsverkets generaldirektör råd i strategiska och taktiska frågor, såsom frågor om inriktningar och prioriteringar för Sveriges Domstolar, frågor om strategier, planer och policys som avser Sveriges Domstolar men också att ta initiativ till och driva gemensamma framtidsfrågor. Genom tillskapandet av det nya DC-rådet har ett stort steg tagits mot att ytterligare involvera företrädare för domstolar i avgörande gemensamma frågor. Inte minst är det tydligt att behovet av sådana samråd är stort i de viktiga vägval och prioriteringar som står framför oss vad gäller satsningar inom digitaliseringens olika perspektiv.
    Systemet med dessa chefsgrupper och råd har i hög grad bidragit till att öka effektiviteten och kvaliteten i arbetet i Sveriges Domstolar.
    Över huvud taget har det under senare år skett ytterligare en utveckling mot ett mer strukturerat och systematiskt samarbete mellan domstolarna och Domstolsverket. Förutom de ovan nämnda DCgrupperna och det nya DC-rådet, finns i dag en rad mer specifika referensgrupper med företrädare från Domstolsverkets ledning och representanter för domstolsledningar. Dessa grupper samråder inom områden såsom HR, ekonomi, kommunikation och digitalisering. Ett annat mycket viktigt steg i det mer jordnära, konkreta samarbetet mellan domstolarna och Domstolsverket var inrättandet av en operativ samverkansmodell. Denna modell används nu i flertalet gemensamma utvecklingsinsatser för domstolarnas målhantering och administration. Konkret betyder det att domstolarna numera medverkar i såväl analysfas, lösningsfas som införandefas av dessa utvecklingsarbeten.
    Den spänning mellan domstolarna och Domstolsverket som funnits historiskt och som vi beskrivit ovan, känns numera rätt obsolet. I dag bygger förhållandet mellan domstolarna och Domstolsverket i hög grad på en ömsesidig förståelse och insikt om att ett nära samarbete är en förutsättning för domstolarnas utveckling. Det är en utveckling som i hög grad också präglas av en gemensam insikt i att anlägga ett utifrånperspektiv på domstolarnas verksamhet. Frågeställningar som utgår ifrån hur verksamheten uppfattas i stort av medborgarna, parterna och andra externa intressenter är i dag självklara perspektiv.
    Förhållandet mellan domstolarna och Domstolsverket vilar alltså enligt vår uppfattning på en solid grund där det inte bara i författning utan också i vardagen är en självklarhet att Domstolsverkets uppdrag inte innebär kränkningar av domstolarnas eller domarnas grundlagsskyddade självständighet. Att detta inte enbart är vår syn utan också något som i huvudsak delas av domstolschefer framgår också i den debatt som under senare år vuxit fram kring domstolarnas långsiktiga oberoende. Se t.ex. Fredrik Wersäll i SvJT 2017 s. 6 f. och Mats Melin och Stefan Lindskog i SvJT 2017 s. 355 f.
    Förhållandet mellan domstolarna och Domstolsverket präglas alltså i dag i mycket ringa utsträckning, om ens i någon, av ifrågasättande av

omfattningen eller innehållet i Domstolsverkets uppgifter. Tvärtom efterfrågar domstolarna i dag allt mer av ett kraftfullt och precist verk. Domstolarna förväntar sig att Domstolsverket ska bli ännu mer relevant när det gäller att driva och genomföra för domstolarna avgörande gemensamma utvecklingsinsatser. Detta gäller självklart frågor såsom att utveckla digitala stöd i målhanteringen, e-arkiv, behovet av e-tjänster för parter och andra intressenter, stöd i frågor kring hantering av social medier, stöd i kompetensförsörjningsfrågor, stöd i domstolarnas säkerhetsarbete, utvecklingen av domstolarnas lokaler och mycket annat.
    En utgångspunkt för mycket av det arbete som behöver utföras är (som diskuterats ovan) att domstolarna måste vara beredda att i stor utsträckning acceptera enhetliga, gemensamma lösningar. För att nå framgång i sådant arbete krävs att Domstolsverket åtnjuter förtroende och legitimitet hos domstolarna. Det är därför som det för hela domstolsvärlden är så angeläget att lägga mycket möda på utveckling av samarbetsformer.
    Sett i detta verksamhetsperspektiv är den ovan berörda debatten om domstolarnas långsiktiga oberoende angelägen. Flertalet av de debattörer som intresserat sig i dessa frågor, har anlagt ett konstitutionellt perspektiv (se t.ex. ovan anförda artiklar i SvJT men också jubileumsskriften Svea hovrätt 400 år, 2014). Ett inslag i den debatten har rört frågan om att inrätta en mer från regeringen oberoende administrativ ledning över Domstolsverket enligt andra europeiska förebilder, en domstolsstyrelse eller ”judicial council” (se t.ex. Anders Eka, Svea hovrätt 400 år, 2014, s. 394 f.).
    I denna diskussion har inte fokus varit på att det i dag i Sverige finns något egentligt problem att lösa utifrån att respekten för domstolarnas självständighet skulle sättas i fråga i praktiken. Nej, diskussionen har mer avsett hur vi ska skydda oss i ett annat politiskt klimat än det som nu råder i Sverige (Fredrik Wersäll i SvJT 2017 s. 7). Frågan som närmast intresserar oss är emellertid om det också kan finnas andra skäl för att det skulle kunna vara till fördel för Sveriges Domstolar med en styrelse för Domstolsverket. En styrelse där företrädare för domstolarna (i första hand domstolschefer) skulle ha sin plats. Vilka skulle då dessa andra skäl vara? Vi har ovan beskrivit det omsorgsfulla och viktiga arbete som Domstolsverket och domstolarna lägger ned på att samarbeta på strategisk, övergripande nivå och att syftet med det är att öka effektiviteten och kvaliteten i Sveriges Domstolar. Denna utveckling är, som vi nämnt ovan, central för den fortsatta utvecklingen av domstolarnas verksamhet (se också Barbro Thorblad i Svea hovrätt 400 år, s. 365 f.), men det är en modell som också har sina svagheter. I många av de övergripande gemensamma frågorna ligger beslutsmakten hos Domstolsverkets generaldirektör. DC-rådet och andra råd kan aldrig bli annat än just rådgivande organ. En annan utmaning ligger i att medlemmarna

i DC-rådet ska representera övriga domstolschefer. Detta system fungerar så länge ledamöterna har samtliga övriga domstolschefers förtroende. Någon reglerad möjlighet att besluta för sina kollegors räkning finns inte.
    Det är möjligt att förutsättningarna i framtiden att fatta övergripande beslut som avser domstolarnas gemensamma verksamhetsutveckling och som innebär krav på domstolarna att inordna sig i gemensamma bestämda rutiner och arbetsformer, har större förutsättningar att få genomslag om sådana ställningstaganden har sitt stöd också i en styrelse för domstolsadministrationen där domare ingår. Den person som tydligast tidigare har fört fram tankar av det här slaget är Stefan Strömberg. I Svea hovrätt 400 år, 2014, under rubriken ”Styrningen av de självständiga domstolarna — några funderingar”, s. 347 ff., har han utvecklat hur han ser att en styrelse för Domstolsverket skulle kunna ge en bättre organisation för styrning av domstolarna i frågor som ankommer på Domstolsverket. Det gäller administrativa frågor men också sådant som rör verksamhetsutveckling kring målhantering. Ett relevant aktuellt exempel som kan belysa frågeställningen är följande. När arbetet nu fortskrider med inrättandet av ett gemensamt system för e-arkiv förutsätter det en gemensam syn på arkiveringsordning och gallringsordning bland domstolarna. I dag arbetar dock de allmänna domstolarna och de allmänna förvaltningsdomstolarna utifrån delvis skilda regelverk och skilda gallringsordningar. I ett kommande gemensamt system krävs (av kvalitets- och effektivitetsskäl) att domstolarna accepterar samma eller likartade arkiverings- och gallringsordningar. En förändring på detta område innebär alltså att domstolarna behöver ändra sina arbetsformer. I dag sker fruktbara samråd i dessa frågor med domstolarna, i första hand genom DC-rådet. Men vi rör oss i områden som handlar om domstolarnas kärnverksamhet. Stefan Strömberg föreslår i sin artikel att normgivning i sådana frågor, som inte kräver lagreglering, skulle kunna beslutas av en framtida domstolsstyrelse. Tanken är intressant utifrån syftet att driva ett rationellt utvecklingsarbete i domstolarnas och medborgarnas intresse, men behöver vidareutvecklas. Vi har för vår del kommit till den uppfattningen att frågan om en domstolsstyrelse för Domstolsverket, vid sidan om av andra åberopade konstitutionella aspekter, av tydliga verksamhetsmässiga skäl är värd att närmare övervägas. Dessa verksamhetsmässiga skäl grundar vi på behovet av en mer samlad styrning samt att domstolarna i många frågor uttrycker behov av ett mer aktivt och kraftfullt domstolsverk. Till detta kommer problemen som ligger i att det som, Stefan Strömberg uttrycker det ”… svävar ett underförstått krav på konsensus över alltsammans” (Svea hovrätt 400 år, 2014, s. 355). Ett fortsatt arbete i dessa frågor, som innehåller flera andra inte här berörda komplicerade frågeställningar, skulle lämpligen kunna ske inom ramen för ett särskilt utredningsarbete.

Stefan Strömberg och Domstolsverket
Stefan Strömberg har i sina olika roller som departementsråd, som expeditionschef, som generaldirektör för Domstolsverket och som chef på två av Sveriges största allmänna domstolar haft en stark inverkan på utvecklingen inom Domstolsverket. En av de första uppgifterna han ställdes för som ny generaldirektör var att genomföra en kraftig minskning av antalet tingsrätter. Även om den inte mötte det stora motstånd som senare nedläggningsförslag mött var det naturligtvis ett kraftigt motstånd på många av de domstolar som las ner. Även på många andra håll väckte nedläggningarna ovilja, som riktades mot verket och dess chef. Flertalet domare såg dock det förnuftiga i att skapa större domstolar med bättre möjligheter att öka effektiviteten. En bieffekt som kom att leda till förbättrat samtalsklimat mellan verket och domstolarna och mellan domstolarna var att det nu blev möjligt att regelbundet samla samtliga domstolschefer till gemensamma möten, en av de uppskattade reformer som Stefan Strömberg genomförde.
    1999 startade Stefan Strömberg två nya enheter på Domstolsverket, som båda kom att få mycket stor betydelse för domstolarna. Det var dels den tidigare nämnda Utvecklingsgruppen, dels Veragruppen. Stefan Strömberg var mycket bestämd med att domstolarna behövde effektiviseras. I en ledare i tidningen Domstolsverket informerar i maj 1999 uttalade han bl.a. att domstolarna måste moderniseras vad gäller arbetsformerna och även som arbetsplatser, att domstolsväsendet skulle arbeta med initiativ till och genomförande av det förändringsarbete som måste till och att verkets roll i detta arbete var att vara stödjande och rådgivande. Samma år genomförde han under två dagar möten med alla domstolschefer i olika grupper. Vid dessa möten, som genomfördes under kort tid i lokaler på Arlanda, fick domstolscheferna tydlig information om det ansvar som låg på dem själva att effektivisera verksamheten och hur detta kunde inverka på budgeten. Några diskussioner var det inte fråga om och var knappast heller möjligt att genomföra med tanke på det stora antalet myndighetschefer. Det var en tämligen vanlig uppfattning i domstolarna att Domstolsverket under Stefan Strömbergs ledning inte bara var rådgivande och stödjande utan att förändringarna i stor utsträckning drevs fram av Domstolsverket utan att de var förankrade ute på domstolarna. Olika delar i verkschefens budskap väckte stark irritation. Till exempel blev en chefsdomare så upprörd när han fick höra om idén att avskaffa rotelsystemet att han förklarade att detta var som en leninistisk revolution. Ordvalen från verket kunde ibland kanske ha varit mer diplomatiska. Vid något tillfälle förklarade Stefan Strömberg att det var nödvändigt att provtrycka organisationen. Detta ledde raskt till det beska svaret, man kan provtrycka ubåtar, inte domstolar. Andra nyheter som väckte starkt motstånd hos några domare, var påföljdsseminarierna

och — några år senare — de s.k. 88-orna. Många domare, inte minst domstolschefer, uppskattade emellertid de moderniseringar som kunde genomföras och moderna styrmetoder som användning av nyckeltal. Utvecklingsgruppen besökte många domstolar och kunde starkt bidra till de positiva förändringar som genomfördes. Av minst lika stor betydelse som generella förändringar av arbetsmetoden var införandet av kanslidatorsystemet Vera. Stefan var i hög grad drivande för att starta detta nya moderna system. Det blev inte heller möjligt för någon domstol att stå utanför, något som varit möjligt med tidigare system. Stefan var också drivande i omorganisationen av domstolarna i Stockholm. När Stefan 2004 lämnade Domstolsverket för arbetet som rikspolischef lämnade han efter sig bilden av en mycket kompetent verkschef med bestämda åsikter. En person som gärna tog emot förslag men som krävde starka argument för att inte genomdriva de egna tankarna. Han såg behovet av modernisering för att skapa effektiva domstolar och hans stora intresse för ITfrågor ledde bl.a. till att domstolarna fick moderna verktyg. Han förde också upp frågor som säkerhet och arkiv på agendan. Även efter det att han lämnade GD-jobbet hade han kvar en länk till verket eftersom han var ordförande i det s.k. RIF-rådet (se avsnittet om IT-frågor). 2009 kom Stefan tillbaka till Sveriges Domstolar, nu som chef för först Göteborgs och senare Stockholms tingsrätt. Som domstolschef deltog han åter i RIF-arbetet och i åtskilliga andra frågor som drevs av Domstolsverket för och tillsammans med domstolarna. Ett exempel är att han tog mycket aktiv del i framtagandet av den tidigare nämnda strategiska planen för den framtida verksamheten inom Sveriges Domstolar. Ett annat exempel är hans aktiva arbete i framtagandet av en ny gemensam chefspolicy. Som domstolschef kunde han framstå som väsentligt mer positiv till att domstolarna skulle styra verket än han var som generaldirektör. Hans ambition var emellertid hela tiden densamma, att verka för effektiva domstolar och att alltid se till helheten. De domstolar han ledde tog också fram nya arbetsmetoder som kom att spridas till andra domstolar. Ett exempel är att han på Göteborgs tingsrätt införde att alla akter skannades in så att det var lätt att arbeta med ett mål och också införde dubbla skärmar för att möjliggöra att flera dokument kunde arbetas med samtidigt.
    Få personer har gjort mer för Domstolsverket och Sveriges Domstolar än Stefan Strömberg. Han kanske inte har varit den mest lyhörde för stämningar hos medarbetare men han har alltid varit den förste att lyssna på goda argument, kunnat ändra sig om argumenten var välgrundade och vågat genomdriva nödvändiga förändringar trots initialt motstånd.