Hur åstadkommer man ett uthålligt kvalitetsarbete i en domstol?
Av verksamhetsutvecklaren MARIE B. HAGSGÅRD1
För att domstolarna ska kunna behålla allmänhetens förtroende är det nödvändigt att de bedriver ett uthålligt utvecklings- och kvalitetsarbete. Ett sådant kvalitetsarbete bör ta sin utgångspunkt i domares och andra domstolsanställdas professionella kunskaper. Medarbetarnas kunskap bör tillvaratas såväl när det gäller att identifiera vilka områden och vilka åtgärder som bör prioriteras i domstolens utvecklingsarbete som i genomförande och uppföljning av förbättringsåtgärder. Domare och andra domstolsanställda bör också involveras brett i en återkommande dialog med domstolens intressenter; åklagare, advokater, parter och vittnen m.fl. för att ta del av deras syn på vad som behöver förbättras. Metoden intern och extern dialog som har använts i flera svenska domstolar bygger på en återkommande intern och extern dialog där alla medarbetare i domstolen deltar och där domstolens intressenter får ge sina synpunkter på domstolens verksamhet. Metoden har uppmärksammats internationellt för att den lett till förbättringar inom en rad olika områden samtidigt som den skapat ett brett engagemang i kvalitetsarbetet bland domare och andra domstolsanställda.
Inledning
För att domstolarna ska kunna behålla medborgarnas förtroende krävs att domar är juridiskt korrekta, att språket är begripligt och att parterna inte behöver vänta för länge på dom. Ett gott bemötande från domaren och övrig domstolspersonal och god information om domstolens verksamhet är andra saker som bidrar till att förtroendet kan upprätthållas. Detta har kommit fram i de undersökningar som genomförts av Förtroendeutredningen (Ökat förtroende för domstolarna, SOU 2008:106).
För att kvaliteten i domstolarnas rättskipning ska hålla en hög nivå i olika avseenden är det enligt Förtroendeutredningen nödvändigt att alla domstolar bedriver ett uthålligt och brukarorienterat kvalitetsarbete där alla medarbetare deltar. På det sättet kan den enskilda domstolen identifiera vilka områden som vid varje tillfälle behöver utvecklas inom den egna domstolens verksamhet och arbeta med att höja kvaliteten inom dessa områden.
Men hur åstadkommer man ett uthålligt kvalitetsarbete i en domstol? Att det kan vara svårt har bl.a. konstaterats vid de återkommande Europakonferenser angående kvalitetsarbete inom rättsväsendet som
1 Marie B. Hagsgård är f.d. hovrättsassessor och sedan år 2006 anställd som verksamhetsutvecklare i Hovrätten för Västra Sverige.
har arrangerats av EIPA (European Institute of Public Administration). I de domstolar och åklagarmyndigheter i Europa som prövat att bedriva systematiskt kvalitetsarbete har man upptäckt att det är svårt att använda de modeller och metoder för kvalitetsarbete som används i andra organisationer, även om de anpassas för rättsväsendet.2 Ett skäl till svårigheterna anses vara att domstolar såväl som advokatkontor, åklagarmyndigheter och juridiska institutioner inom högskolor och universitet är utpräglat professionella organisationer. De professionella medarbetarna, domare, åklagare, advokater och akademiker har som regel en egen bestämd uppfattning om vad som är kvalitet i verksamheten. Om ledningen påbörjar ett kvalitetsarbete för att effektivisera verksamheten (exempelvis för att i domstol åstadkomma kortare omloppstider för målen) kan det uppstå ett motstånd mot detta bland medarbetarna som normalt främst värnar om den professionella kvaliteten i verksamheten. De professionella medarbetarnas och ledningens olika synsätt kan lätt leda till motsättningar och svårigheter i kvalitetsarbetet.3 Det kan röra sig om problem för ledningen att få acceptans för inriktningen av kvalitetsarbetet och svårigheter att få fullt genomslag för beslutade åtgärder bland de professionella medarbetarna i organisationen. I en domstol kan domarnas traditionellt självständiga ställning ytterligare bidra till dessa svårigheter.
En annan svårighet som kan hindra start av kvalitetsarbete i en domstol kan vara att domstolschefen mer ser sig som kollega än som chef i förhållande till övriga domare. Att i den situationen fatta beslut om inriktningen på kvalitetsarbetet och genomdriva förändringar mot sina kollegors uppfattning kan av domstolschefen upplevas som främmande.
En metod för kvalitetsarbete i domstol som visat sig framgångsrik och som kan erbjuda en lösning på problemen är metoden intern och extern dialog som använts och utvecklats i Hovrätten för Västra Sverige och Vänersborgs tingsrätt. Flera andra domstolar har också använt sig av varianter eller delar av metoden för att bedriva kvalitetsarbete4. I höst startar Värmlands tingsrätt och Alingsås tingsrätt kvalitetsarbete enligt metoden.
Metoden grundar sig på en ständigt pågående intern dialog där samtliga medarbetare, domare och andra domstolsanställda, deltar för att med utgångspunkt i sin professionella kunskap om verksamheten identifiera vilka områden och vilka åtgärder som bör prioriteras i den egna domstolen. Metoden innebär också att en återkommande extern dialog äger rum med domstolens intressenter, dvs. åklagare,
2 Modeller som ISO 9000, EFQM och CAF har prövats i rättsväsendet. I bl.a. USA, Holland och Belgien har anpassade versioner av dessa modeller tagits fram för rättsväsendet. 3 Karl-Erik Sveiby, Anders Risling: Kunskapsföretaget — seklets viktigaste ledarutmaning (Liber 1986) 4 Bl.a. Lycksele tingsrätt, Hovrätten över Skåne och Blekinge, Hässleholms tingsrätt och Svea hovrätt.
advokater, parter och vittnen m.fl. för att få del av deras synpunkter på vad som fungerar bra i domstolens verksamhet och vad som behöver förbättras. Med utgångspunkt i den interna och den externa dialogen fattar domstolschefen beslut om vilken inriktning den egna domstolens kvalitetsarbete ska ha och vilka förbättringsåtgärder som ska genomföras. Den interna och externa dialogen används också i uppföljningen och utvärderingen av om vidtagna åtgärder verkligen har lett till höjd kvalitet i domstolens verksamhet.
Intern och extern dialog som en metod för kvalitetsarbete i domstolar (och andra delar av rättsväsendet) har uppmärksammats såväl av EIPA som i andra internationella sammanhang 5. Det som tycks väcka störst intresse internationellt är att den har lett till ett brett engagemang hos såväl domare som övriga medarbetare för att delta i utvecklingen av domstolarna samtidigt som effektiviteten har ökat. Detta har i sin tur lett till ett kvalitetsarbete där domare och övrig personal arbetar med ständiga förbättringar inom vitt skilda delar av domstolens verksamhet (se vidare nedan). I flera andra länder i Europa som har bedrivit systematiskt kvalitetsarbete inom rättsväsendet har man med hjälp av olika kvalitetsmodeller åstadkommit en snabbare behandling av mål och ärenden, men man har haft svårigheter att tillvarata domarnas och åklagares professionella kompetens och engagemang i kvalitetsarbetet6. I en forskningsrapport som är under utarbetade inom Europarådet, belyses olika metoder för kvalitetsarbete i domstolar i Europa. Där har metoden intern och extern dialog lyfts fram som en av få metoder för kvalitetsarbete som lyckats förena ökad effektivitet med ökad professionell kvalitet när det gäller rättskipningen7. I rapporten kommenteras metoden på följande sätt:
”The quality cycle and the emphasis on improvements make the Swedish approach similar to the Kaizen model or TQM approaches. In addition, the method of dialogue entails the legitimacy of different points of view, and the belief that is through the dialectic between the different positions that new understandings can emerge and new measures identified. This entails a new kind of court. A court that become a learning organisation in the classical terms pointed out by Argyris and Schon: Following their organisational learning approach, such new kind of court succeeded not only in changing working practices, but also in the change of the premises informing and guiding its organisational and institutional action”. 8
5 Internal and External Dialogue: A Method for Quality Court Management, International Journal for Court Administration, Second Issue 2008, — Dialogue as a Critical factor in Improving the Functioning of the Court of Appeal of Western Sweden, Quality Development in the Field of Justice, EIPA 2008 6 Dessa svårigheter har bl.a. funnits i Holland och Belgien. 7 Det andra exemplet som nämns är det kvalitetsarbete som bedrivits i 10 år i domstolarna i Rovaniemis hovrättsområde i Finland. 8 The reflective court: dialogue as key for “quality work” in the Swedish judiciary, draft, August 2009, Francesco Contini, Research Institute on Judicial Systems, Italian National Research Council
I det följande ges en kort redogörelse för metoden med exempel på de resultat den har lett till. Även om den hittills bara har använts i domstolar finns det inget skäl för att den inte också — efter viss anpassning — skulle kunna användas för att höja kvaliteten i verksamheten i andra professionella organisationer inom rättsväsendet såsom advokatkontor, åklagarmyndigheter eller juridiska institutioner inom universitet och högskolor.
1. Intern dialog mellan domstolschefen och samtliga domare och övriga medarbetare
För att kvalitetsarbetet ska ge bästa möjliga resultat visar erfarenheten från Hovrätten för Västra Sverige och Vänersborgs tingsrätt att det är viktigt att det startar med en bred intern dialog mellan domstolschefen och medarbetarna. I denna dialog bör samtliga domare och övriga domstolsanställda delta för att ge sin syn på vilka områden som bör prioriteras och vilka åtgärder som behöver vidtas för att domstolen ska kunna handlägga mål och ärenden rättssäkert och effektivt.
Det främsta skälet för att ägna relativt mycket tid till den interna dialogen är att det i en professionell organisation som en domstol är viktigt för domstolschefen att ta till vara domares och övriga medarbetares professionella kompetens redan i inledningen av kvalitetsarbetet. Medarbetarna i en domstol har en gedigen professionell kunskap om vad som är viktigt för att åstadkomma en hög kvalitet i rättskipningen. De som sköter domstolens dagliga arbete har också en bred kunskap om vilka svagheter och styrkor som finns i just den egna domstolens sätt att fungera. Genom en dialog där alla domare och övriga medarbetare får ge sin syn på domstolens uppgift och hur arbetet med mål och ärenden fungerar i praktiken kan domstolschefen skaffa sig ett brett och mångfacetterat underlag för det fortsatta kvalitetsarbetet. På det sättet undviks också att det uppstår motsättningar mellan de professionella medarbetarna och ledningen när det gäller inriktningen av kvalitetsarbetet.9 . En intern dialog där alla domare och andra domstolsanställda deltar innebär också att medarbetarna ges tid att reflektera över och samtala om domstolens samhällsuppdrag och vilka krav medborgarna ställer på domstolarna. Sådana samtal har visat sig skapa delaktighet och ett brett engagemang bland medarbetarna för att utveckla domstolens verksamhet. När domstolschefen efter en sådan dialog beslutar om inriktningen av kvalitetsarbetet och konkreta åtgärder finns det redan en vilja och ett intresse bland medarbetarna för att genomföra dessa beslut. Detta underlättar genomförandet. Delaktigheten och engagemanget hos medarbetarna gör också att det i förlängning-
9 Jämför vad som sagt ovan om detta. Sådana svårigheter att bedriva utvecklings- och kvalitetsarbete förekommer också i andra professionella organisationer såsom sjukhus, revisionsbyråer, konsultföretag och högskolor, Sveiby och Riesling a.a.
en finns större förutsättningar att följa upp och utvärdera vidtagna åtgärder med bred delaktighet från personalen.
Forskning inom organisationsutveckling stöder metoder som innebär att medarbetarna involveras tidigt och på bred front i utvecklingsarbetet. Bland andra professor Flemming Norrgren (professor i management och innovation på Chalmers tekniska högskola) och professor Michael Beer (professor vid Harvard School of Economics) har visat att förbättringar i en organisation i högre grad åstadkoms när medarbetare engageras brett redan i ett tidigt skede av utvecklingsarbetet.10 Bäst resultat uppnår man i organisationer som ger medarbetarna möjlighet att på bred front vara med redan i analysen av förändringsbehoven och därefter vara delaktiga i utformning, genomförande och utvärdering. I organisationer där många är delaktiga i utformningen av förändring åstadkoms verklig acceptans för förändringen. Det innebär att dessa organisationer uppnår fler förbättringar i sin verksamhet än organisationer där ledningen försöker driva förbättringsarbetet ”uppifrån”.
1.1 Intervjuer för att tillvarata domares och domstolsanställdas professionella kompetens
Erfarenheten från de domstolar som prövat detta är att den interna dialogen ger bäst resultat om den inleds med att några medarbetare i domstolen intervjuar övriga medarbetare (eller om det inte är möjligt att intervjua alla, i vart fall minst hälften) individuellt och anonymt. Individuella intervjuer har visat sig ge en mer rättvisande bild av nuläget i en domstol och därmed en bättre grund att utgå från än vad gruppintervjuer eller enkäter gör. Detta har troligen sin förklaring i att domstolar av tradition är hierarkiska organisationer där medarbetarna inte alltid varit vana att öppet redovisa sina synpunkter och komma med förändringsförslag. Genom individuella intervjuer får medarbetarna tillfälle att fundera över verksamheten och kan uppmuntras att ge sin syn på vad som kan göras för att förbättra denna. De medarbetare som genomför intervjuerna med sina kollegor får å sin sida en fördjupad kunskap om domstolens styrkor och svagheter och ett fördjupat engagemang för att tillsammans med domstolschefen driva det fortsatta kvalitetsarbetet vidare efter avslutade intervjuer.
När intervjuerna med medarbetarna har genomförts sammanställer de medarbetare som har genomfört intervjuerna resultatet. De områden och de åtgärder som de intervjuade medarbetarna har ansett mest angelägna att prioritera i kvalitetsarbetet lyfts fram.
Om inte samtliga medarbetare intervjuas får de som inte har intervjuats en chans att ge sin syn på domstolens verksamhet genom att tillsammans med dem som har intervjuats diskutera resultatet av in-
10 M. Beer and R. Eisenstad (2004), ”How to have an honest conversation about your business Strategy” i Harvard Business review, February, 2004 och Flemming Norrgren: Förändringsstrategier, ur Förändringsstrategiers effektivitet; CORE, Chalmers tekniska högskola (1996:3).
tervjuerna i mindre grupper. I gruppsamtalen får deltagarna möjlighet att komplettera intervjuresultaten med ytterligare synpunkter. De får också i uppgift att föreslå vilka områden som enligt deras uppfattning bör prioriteras i det fortsatta kvalitetsarbetet. På det sättet får gruppdeltagarna en chans att lyssna på varandras synpunkter och förslag och göra en gemensam bedömning av vad som bör prioriteras i kvalitetsarbetet och skälen för detta.
I de domstolar som tillämpat individuella medarbetarintervjuer (förutom Hovrätten för Västra Sverige också Hovrätten över Skåne och Blekinge, Hässleholms tingsrätt, Vänersborgs tingsrätt, Kammarrätten i Stockholm och Svea hovrätt) är erfarenheten att det har kommit fram en lång rad värdefulla synpunkter och förslag i intervjuerna. Förutom synpunkter på styrkor och svagheter i domstolens sätt att fungera har konkreta förslag till åtgärder för att förbättra verksamheten lämnats. Som exempel kan nämnas synpunkter på förbättrade och enhetligare rutiner för hantering av olika målgrupper, förslag till utbildning för att delegering av arbetsuppgifter ska fungera bättre, förslag till hur samarbetet kan ökas inom och mellan olika avdelningar i en domstol, synpunkter på och förslag till bättre introduktion av nyanställda, förslag till hur domstolen kan förbättra tillgängligheten för brukarna (ofta har domstolssekreterare och vaktmästare/ordningsvakter många förslag i denna del eftersom de har omfattande direktkontakt med brukarna) och förslag till hur domskrivningen kan göras begripligare.
Ett annat viktigt resultat av intervjuerna är att många medarbetare uttryckt tillfredsställelse inför att ledningen intresserat sig för deras professionella kunskap om och synpunkter på hur verksamheten i domstolen bör förbättras. En medarbetare uttryckte det på detta sätt
”Jag har arbetat här i 20 år och det är ingen som tidigare har frågat mej om vad jag har tyckt”.
1.2 Beslut om inriktning och konkreta förbättringsåtgärder
Med resultatet från medarbetarintervjuerna (och eventuella gruppdiskussioner) som grund har domstolschefen ett brett och mångfacetterat underlag för att fatta beslut om vilka områden som initialt bör prioriteras i kvalitetsarbetet. Många gånger finns också förutsättningar att omedelbart fatta beslut om ett antal konkreta åtgärder för att förbättra domstolens verksamhet. Snabba beslut från domstolschefen gör att medarbetarna ser resultat av sitt engagemang vilket brukar leda till en fortsatt vilja att delta aktivt i det fortsatta kvalitetsarbetet.
Andra förslag från medarbetarna kan inte genomföras direkt utan behöver bearbetas. Detta sker genom att domstolschefen tillsätter arbetsgrupper sammansatta av medarbetare med olika kompetens som får i uppdrag att lämna förslag till åtgärder för att förbättra domstolens verksamhet inom olika områden (exempelvis förbättrade rutiner
för hantering av dispositiva tvistemål, introduktion av nyanställda, bättre information till allmänheten på domstolens externa webbsida etc.). Arbetsgruppernas förslag till domstolschefen resulterar i löpande beslut om vad som ska genomföras och vad som inte ska genomföras och domstolschefen anger skälen för detta. Samtidigt som besluten fattas bör domstolschefen också besluta vem som är ansvarig för det praktiska genomförandet av åtgärderna (oftast är det lämpligt att den arbetsgrupp som lagt fram förslaget också ansvarar för att det genomförs) och när och hur genomförda åtgärder ska följas upp och utvärderas. För att bibehålla engagemanget i kvalitetsarbetet och tillvarata den kunskap medarbetarna har i olika avseenden är det en fördel om samtliga medarbetare deltar i någon arbetsgrupp. Graden av engagemang varierar alltid mellan olika individer men för att kvalitetsarbetet ska bli framgångsrikt är det viktigt att domstolschefen poängterar att alla måste bidra med sina kunskaper och erfarenheter och att arbetet med att utveckla olika delar av domstolens verksamhet är en del av den ordinarie verksamheten vid domstolen. För att tillvarata medarbetarnas engagemang i olika utvecklingsfrågor bör de få välja att delta i arbetsgrupp efter intresse för det område som gruppen skall utveckla.
Erfarenheten från såväl Hovrätten för Västra Sverige som Vänersborgs tingsrätt är att arbete i allsidigt sammansatta grupper som har fått ett tydligt uppdrag av domstolschefen, leder till ett ökat samarbete mellan olika yrkesgrupper och enheter/avdelningar. En sådan sammansättning av grupperna bidrar också till en helhetssyn och en större kunskap och förståelse för andras arbetsuppgifter. Arbetsglädjen och engagemanget för det fortsatta kvalitetsarbetet har också ökat genom arbetet i de mindre grupperna11. För att kvalitetsarbetet inte ska stanna av är det väsentligt att medarbetarna och arbetsgrupperna fortlöpande får information om hur kvalitetsarbetet utvecklas. I annat fall kan engagemanget för att delta i utvecklingsarbetet snabbt minska. Information behövs både om beslutade områden för kvalitetsarbetet, uppdragen till olika grupper och de förslag till förbättringsåtgärder som grupperna löpande lägger fram. Det är också viktigt med lättillgänglig information om vilka åtgärder domstolschefen beslutat ska genomföras. Det enklaste sättet att sprida information om förslag från arbetsgrupperna är att löpande presentera dem vid möten för all personal. Vid dessa möten kan de medarbetare som inte ingått i arbetsgruppen enkelt lämna kompletterande synpunkter på förslagen och därefter kan domstolschefen fatta beslut. Vid stora domstolar kan detta vara
11 Jämför med resultatet av arbete i s.k. kvalitetscirklar som omfattar alla personalkategorier och innebär att samtliga medarbetare arbetar med att identifiera problem, systematiskt analysera orsakerna till problemen, identifiera lösningen och genomföra den, Lars H. Bruzelius, Per-Hugo Skärvad; Integrerad organisationslära, Studentlitteratur, 9:e upplagan.
svårt att genomföra. Förslag till mindre omfattande åtgärder kan då istället presenteras på intranätet medan mer omfattande förslag presenteras på möten.
I Hovrätten för Västra Sverige användes intranätet inledningsvis för att lista alla förslag till förbättringar som medarbetarna hade lämnat i intervjuer och gruppdiskussioner. Beslut togs omgående angående de flesta förslagen. Samtidigt angavs om det skulle genomföras direkt, om det skulle bearbetas vidare av en arbetsgrupp eller om det inte skulle genomföras. I de fall förslaget inte genomfördes angav domstolschefen skälen för detta. I Vänersborgs tingsrätt presenterades förslag till förbättringar som en stående punkt på tingsrättens månadsmöten för all personal. I de flesta fall var förslagen så väl förberedda att domstolschefen kunde fatta beslut direkt vid dessa möten. Intranätet användes sedan för att dokumentera beslut om nya rutiner mm.
1.3 Uppföljning och utvärdering
När beslutade åtgärder har tillämpats under en tid är det dags för domstolschefen att initiera en uppföljning och utvärdering för att se om vidtagna åtgärder har lett till önskat resultat inom de områden av domstolens verksamhet som varit föremål för kvalitetsarbetet. Eftersom beslut om förbättringar av domstolens verksamhet tas kontinuerligt kan det vara lämpligt att göra en samlad utvärdering av de förbättringsåtgärder som har vidtagits i samband med verksamhetsplaneringen inför kommande verksamhetsår.
I domstolarna mäts omloppstider för olika målkategorier fortlöpande och personalens uppfattning om domstolen som arbetsplats mäts vartannat år i s.k. NMI-undersökningar (nöjd-medarbetarindex). Dessa värden kan naturligtvis användas i samband med en uppföljning och utvärdering av kvalitetsarbetet. I övrigt bör medarbetarnas professionella kompetens och egna erfarenheter tas tillvara även i detta skede. Det kan ske genom en s.k. självutvärdering där medarbetarna får domstolschefens uppdrag att avsätta tid för en intern dialog om vilket resultat olika åtgärder har lett till och vilka ytterligare åtgärder som kan behövas för att uppnå en högre kvalitet i verksamheten.
Samtliga medarbetare och arbetsgrupper bör delta i utvärderingen. På det sättet tillvaratas allas erfarenheter av vilket resultat åtgärderna har gett i praktiken. Medarbetare bör även i utvärderingen få uppdrag att i grupper diskutera resultatet av vidtagna åtgärder. Även nu bör grupperna vara sammansatt på ett sätt så att medarbetare med olika kompetens deltar i samma grupp. På detta sätt blir resultatet av de åtgärder som vidtagits allsidigt belysta samtidigt som gruppdeltagarna lär sig mer om andra delar av domstolens verksamhet än de som de normalt arbetar med. Genom gruppdiskussionerna får medarbetarna också tillfälle att väga samman olika synpunkter och
komma med gemensamma förslag till domstolschefen angående hur man bör gå vidare.
Resultatet av utvärderingen dokumenteras och domstolschefen fattar beslut om justeringar av redan vidtagna åtgärder och de nya åtgärder som kan behövas för att uppnå ytterligare kvalitetsförbättringar. Diskussionen bland medarbetarna kan även leda till att domstolschefen finner det lämpligt att inleda kvalitetsarbete inom nya områden av domstolens verksamhet.
2. Extern dialog med domstolens intressenter
Det finns en rad olika grupper och organisationer som kan ses som domstolens intressenter. Först och främst är naturligtvis parter och vittnen att anse som intressenter eller brukare. Även parternas ombud; åklagare och advokater är intressenter. Men även många andra kan ses som intressenter; exempelvis nämndemän, vittnesstödjare, polis, kriminalvården m.fl.. Alla dessa grupper eller organisationer kan ge värdefulla synpunkter på vad som ur deras perspektiv fungerar väl i domstolens verksamhet och vad som behöver förbättras. Efter det att domstolen har haft en intern dialog om områden och åtgärder för att förbättra kvaliteten i domstolens verksamhet är det dags att vidga dialogen och ta in externa synpunkter från domstolens intressenter på vad de anser fungerar bra i domstolens sätt att arbeta och vad som behöver förbättras. Man kan fråga sig om inte domstolen borde börja med en extern dialog med intressenterna istället för att börja med den interna dialogen. Fördelen med att starta dialogen internt är att det i förlängningen ökar chansen för att de synpunkter som lämnas externt verkligen resulterar i konkreta kvalitetshöjande åtgärder. Erfarenheten från Hovrätten för Västra Sverige och Vänersborgs tingsrätt är att den interna dialogen väcker ett engagemang och ett intresse hos medarbetarna för att vara delaktiga i att förbättra kvaliteten i domstolens verksamhet. Samtidigt kommer nya egna idéer till förbättringar fram internt. Detta gör att medarbetarnas intresse för att ta emot och omvandla externa synpunkter till konkreta förbättringsåtgärder växer.
Dessutom finns genom den föregående interna dialogen arbetsgrupper för att utveckla olika delar av domstolens verksamhet redan på plats. Externa synpunkter kan därför enkelt lämnas till arbetsgrupperna som har i uppdrag att ta ställning till och bearbeta förslagen.
2.1 Extern dialog med åklagare, advokater, parter och vittnen
Många domstolar har börjat den externa dialogen genom att bjuda in åklagare och advokater till domstolen. Dessa har fått ge sin syn på vad som fungerar bra och vad som behöver förbättras i domstolens sätt att hantera mål och ärenden. Ett skäl till att börja den externa dialogen med åklagare och advokater är att de liksom domare är professionella
aktörer med lång erfarenhet av domstolarnas rättskipning. Det är därför relativt enkelt för dem att ha initierade synpunkter på domstolens sätt att fungera.
De möten med åklagare och advokater som hållits i domstolar har ofta letts av någon som inte deltar i den dömande verksamheten i domstolen. Skälet för detta är att man ansett det viktigt att ombuden så fritt och brett som möjligts ska kunna lämna även kritiska synpunkter på domstolens sätt att fungera. Ofta har några representanter från domstolen suttit med och antecknat synpunkter och svarat på frågor från åklagare och advokater om sådana funnits. Utgångspunkten har dock varit att medarbetare som är med på sådana mötet i första hand är där för att lyssna på de synpunkter som de externa intressenterna har.
De som närmast berörs av domstolens rättskipning, parter och vittnen (ibland kallade domstolens brukare), bör också få ge sina synpunkter på hur väl domstolen fungerar. Frågor rörande den information de fått om hur rättegången går till, hur de uppfattat bemötandet i domstolen och om de har förstått domen bör ställas till brukarna.
Även här är en dialog mellan domstolens personal och brukarna att föredra framför skriftliga enkäter som ofta ger låg svarsfrekvens. Genom att några av domstolens egna medarbetare genomför kvalitativa intervjuer med ett antal brukare kan frågor och följdfrågor ställas. Erfarenheten från de domstolar som intervjuat parter och vittnen med hjälp av sin egen personal (förutom Hovrätten för Västra Sverige också Göteborgs tingsrätt och Svea hovrätt) visar att de medarbetare som genomfört intervjuerna får en fördjupad förståelse för hur det är att som enskild person delta i en rättegång. Detta ger både kunskaper och engagemang för det fortsatta arbetet i domstolen med att förbättra verksamheten så att brukarna bättre kan förbereda sig och förstå rättegången.
2.2 Beslut om åtgärder på grundval av den externa dialogen
När åklagares, advokaters och brukares synpunkter har inhämtats sammanställs de och återrapporteras till domstolschefen och alla medarbetare i domstolen. Medarbetarna får sedan domstolschefens uppdrag att i de arbetsgrupper som redan finns diskutera de externa synpunkterna och lämna förslag till domstolschefen på vilka åtgärder som bör prioriteras för att förbättra verksamheten. På detta sätt kan de externa synpunkterna vägas samman med den professionella kompetens om verksamheten som finns hos medarbetarna internt.
På grundval av de externa synpunkterna och förslagen från arbetsgrupperna fattar domstolschefen beslut om vilka åtgärder som ska vidtas för att förbättra domstolens verksamhet. Samtidigt informeras om när och hur resultatet av beslutade åtgärder ska följas upp. Information lämnas såväl internt som externt till intressenterna.
2.3 Uppföljning och utvärdering med hjälp av extern dialog
När beslutade åtgärder har tillämpats en tid bör åklagare och advokater bjudas in för att delta i ett utvärderingsmöte. På motsvarande sätt genomförs förnyade intervjuer med parter och vittnen för att utvärdera resultatet av de åtgärder som vidtagits med sikte på att förbättra domstolens sätt att fungera gentemot dem.
Resultatet av de externa synpunkterna redovisas för samtliga medarbetare. Arbetsgrupperna får i uppdrag att som en del av sin utvärdering diskutera de externa synpunkterna och komma med förslag till vilka justeringar samt nya åtgärder som de anser bör vidtas med hänsyn till de externa synpunkterna.
Utvärderingen dokumenteras och beslut om justeringar och nya åtgärder fattas av domstolschefen. Såväl utvärderingen som beslutade nya åtgärder görs till en del av verksamhetsplanen för det kommande året.
Information om resultatet av utvärderingen och beslut med hänsyn till externa synpunkter ges såväl internt som externt.
3. Intern och extern dialog som metod för uthålligt kvalitetsarbete
När såväl den interna som den externa dialogen har genomförts kan metoden göras systematisk och uthållig genom att dialogerna slås samman i årligen återkommande moment.
Varje år inhämtas de externa intressenternas synpunkter på såväl resultatet av genomförda åtgärder som på ytterligare åtgärder som behöver genomföras samt nya områden som domstolen kan behöva utveckla i sitt kvalitetsarbete. Allt eftersom kvalitetsarbetet inriktas på nya områden kan nya intressentgrupper inbjudas för att lämna synpunkter på hur domstolens verksamhet kan förbättras och utvecklas. De externa synpunkterna används i en årligen återkommande intern dialog. Synpunkterna bearbetas och diskuteras av medarbetarna i de arbetsgrupper som finns i domstolen. Om nya områden inom domstolens verksamhet ska bli föremål för kvalitetsarbetet kan nya arbetsgrupper tillsättas med uppdrag att genomföra såväl externa som interna dialoger inom detta område. Med de externa synpunkterna och den egna diskussionen som underlag lämnar medarbetarna sin utvärdering av de åtgärder som tillämpats under det gånga året och förslag på nya åtgärder och områden för att utveckla domstolens verksamhet.
Domstolschefen får på detta sätt, genom den årliga interna och externa dialogen, en bred utvärdering av resultatet av vidtagna åtgärder samtidigt som det finns ett gott underlag för beslut om inriktning och åtgärder i det fortsatta kvalitetsarbetet i domstolen.
4. Varför just denna metod?
Varför ska just intern och extern dialog användas som metod för kvalitetsarbete i domstolar? Metoden kan verka omständlig och tids-
ödande. Finns det verkligen skäl för domstolarna att använda så mycket tid för intern och extern dialog när de är så arbetstyngda i övrigt? Det avgörande skälet för att välja denna metod (eller någon annan liknande metod som involverar medarbetarna brett) är det resultat som metoden leder till. Resultatet från kvalitetsarbetet i såväl Hovrätten för Västra Sverige som Vänersborgs tingsrätt visar att trots tidsåtgången har omloppstiderna för målen minskat och arbetsmiljön förbättrats. Dessutom är intressenterna nöjdare med det sätt som domstolarna bedriver sin verksamhet på.
I Hovrätten för Västra Sverige, som är den domstol som har tillämpat metoden intern och extern dialog längst (sedan år 2003), har minskningen i omloppstider varit störst för de dispositiva tvistemålen där kvalitetsarbetet ledde till ett nytt och enhetligt sätt att hantera dem. Också omloppstiderna för familjemålen har minskat samtidigt som en specialisering skett för domare inom humanjuridik. NMIresultatet har förbättrats varje år. Den största förändringen har skett när det gäller medarbetarnas uppfattning om i hur hög grad de kan påverka sitt eget arbete. Redan år 2004 steg den siffran med 50 procent jämfört med år 2002.
Kvalitetsarbetet i hovrätten har förutom en snabbare och enhetligare tvistemålshantering också lett till att kvalitetsarbete numera bedrivs inom en lång rad olika områden. Bland dessa kan nämnas ett brett kvalitetsarbete som syftar till att åstadkomma ett gott bemötande (med återkommande brukarintervjuer med parter och vittnen), specialisering för domare inom olika områden (förutom humanjuridik också bl.a. ekobrott, dispositiva tvistemål och sekretess), enhetligare kanslirutiner, KM (kunskapsåtervinning; juridisk och administrativ), bättre information till allmänheten om domstolens verksamhet (bl.a. program för studiebesöksgrupper och bättre information på den externa webben) m.m. Nya områden för kvalitetsarbetet uppkommer kontinuerligt så som framgår av hovrättens intranät.
I Vänersborgs tingsrätt som tillämpat metoden sedan år 2007, minskade omloppstiderna redan det första året från 6,5 månader till 5,1 månader för brottmål och från 12,1 månader till 7,2 månader för tvistemål. Balansen av mål minskade under samma period med 126 mål trots att måltillströmningen ökade med 5 procent.
I tingsrätten har kvalitetsarbetet lett till att det finns arbetsgrupper där samtliga medarbetare ingår. Grupperna arbetar med att förbättra olika områden inom tingsrättens verksamhet såsom förbättrade rutiner för brottmåls-, tvistemåls- och ärendehantering samt ökad kvalitet i notarieutbildningen och i de administrativa rutinerna. Ett annat resultat av kvalitetsarbetet är att olika yrkesgrupper fått betydligt bättre inblick i varandras arbetsuppgifter och en större helhetssyn när det gäller domstolens verksamhet. Möjligheten att påverka arbetet och
pröva olika sätt att arbeta med mål och ärenden har bidragit till ökad arbetsglädje och ett ökat engagemang hos medarbetarna.
Ett annat resultat som märks av kvalitetsarbetet är att åklagare och advokater anser att domstolarna enligt deras uppfattning har höjt kvaliteten i verksamheten. Inte minst anses det som värdefullt att det numera finns en möjlighet att enkelt framföra synpunkter på domstolens verksamhet genom den återkommande dialog som förekommer mellan åklagare och advokater å ena sidan och domstolens medarbetare å andra sidan.
En kommentar från en av hovrättens medarbetare i samband med en utvärdering av kvalitetsarbetet inom området bemötande kan illustrera hur medarbetarna uppfattar resultatet av metoden:
”Numera lyssnar vi på åklagare och advokaters synpunkter om hur domarna beter sig i rättssalen. Det fanns inte för fem år sen. Också klimatet inom domstolen har ändrats, att man pratar med varandra på ett helt annat sätt, att man respekterar varandra bättre. Men det stora tror jag är hur man, domstolen som sådan, ser på sin ställning i samhället. Att det inte är så att alla ska bocka och buga. Oavsett vem det är så har de rätt att få ett schysst bemötande”.
I samband med utvärderingar av metoden har medarbetare i såväl Hovrättens för Västra Sverige som i Vänersborgs tingsrätt pekat på att ett viktigt resultat av kvalitetsarbetet är att det har lett till en förbättrad arbetsmiljö där det är ”högt i tak” och större arbetsglädje. En orsak till den ökade arbetsglädjen som ofta nämns är att man nu känner att man kan vara med och påverka och utveckla arbetet i den egna domstolen och att man ser konkreta resultat av sitt engagemang.