Gott skick vid nationell och internationell företagsstyrning *

Av advokaten CLAES BEYER

Författaren avgränsar ämnet till frågan hur företagen faktiskt styrs och om det i detta sammanhang går att urskilja något ”gott skick”. Endast aktiebolag och därmed jämställda företagsformer berörs. Han påpekar att vanliga rättskällor ger föga ledning och hänvisar bl.a. till den pågående diskussionen om ”Corporate Governance”. I kapitlet om styrelsens interna arbetsformer hävdar han att styrelseordförandens roll alltjämt är viktigare än vad som framgår av lag, att det kan vara motiverat att inrätta styrelsekommittéer i fler fall än som nu sker, att språket i styrelsen kan kräva att översättning sker för de styrelseledamöter som ej behärskar det och att regelbunden utvärdering av styrelsearbetet och av VD är att rekommendera. Vid genomgång av de beslut som styrelsen bör förbehålla sig understryker han vikten av att denna fråga bedöms individuellt för de enskilda företagen. Han ifrågasätter om inte styrelsen borde vara mera aktiv när det gäller revisorsval.
Avslutningsvis diskuteras de problem som uppstår när de formella reglerna för beslut i aktiebolag konfronteras med hur det verkligen går till i koncerner.

Inledning
”Gott skick vid nationell och internationell företagsstyrning” — ämnet är stort och vagt och kräver avgränsning och precisering. Jag avslöjar väl inga statshemligheter om jag meddelar att ämnesformuleringen är en sammanvägning av förslag från skilda håll — om man så vill, en ”hatt”.** Tanken var att fokusera frågan hur företagen faktiskt styrs. Det skulle gälla företag och koncerner som håller sig inom ett land, lika väl som sådana som omfattar verksamhet i många länder. ”Corporate governance”-frågor skulle behandlas, åtminstone delvis. Sannolikt har ämnesförslaget också inspirerats av den diskussion om styrelsens ansvar — och om den påstådda omöjligheten att utkräva ett sådant — som följt i spåren av diverse finanskriser i de nordiska länderna.
    Den aktuella omgestaltningen av aktiebolagslagen i Sverige liksom den fortlöpande diskussionen om EU:s bolagsrätt ligger också bakom ämnesvalet.

* Artikeln har tidigare som referat återgivits i handlingarna till det 35:e nordiska juristmötet i Oslo 1999. ** Diskussionsämnena på de nordiska juristmötena bestäms sedan ett stort antal förslag inkommit från associationer och myndigheter i de fem nordiska länderna.

Mot bakgrund av vad nu sagts avgränsas och preciseras föremålet för detta referat enligt följande.
    Endast aktiebolag och deras motsvarighet i andra länder kommer att behandlas. I första hand inriktar jag mig på frågan hur styrningen av företagen faktiskt går till, och om det i dessa sammanhang går att urskilja någon ”god sed” eller något ”gott skick”, uttryck som jag uppfattar som synonyma.
    Av aktiebolagets organ berör frågan om företagsstyrning eller företagsledning i första hand styrelsen och verkställande direktören. Det blir därför i huvudsak dessa organs handlande eller underlåtenhet som kommer att behandlas. Debatten om ”corporate governance” omfattar mycket, däribland s.k. ägarstyrning (”corporate governance” översätts ofta till svenska som just ”ägarstyrning” eller ”ägarpolicy”). Jag tar emellertid inte upp hela denna frågeställning. Dock kommer jag in på frågan om när ett förslag bör underställas bolagsstämman, varför gränsdragningen mellan styrelsens och bolagsstämmans rätt att fatta beslut blir aktuell.
    Hur skall då uttrycket ”gott skick” förstås i detta sammanhang? Jag uppfattar ”gott skick” som sådan god sed eller sådant gott affärsskick som på ett eller annat sätt kan få rättslig relevans, exempelvis vid en skadestånds-, ogiltighets- eller klandertalan, eller vid utdömandet av ett börsvite, eller som annars ägnar sig för rättslig bedömning.
    Principiellt avses härvid normer som inte har kommit till uttryck i lagstiftningen. I praktiken är dock denna gräns svår att upprätthålla. Åtminstone diskussionsvis skulle jag vilja påstå att det finns i lagtext uttryckta normer som givits en så allmän utformning, att normen — även om den inte hänvisar till ”handelsbruk”, ”god sed” eller liknande — får sitt innehåll först genom bestämning av det ”goda skick” som i det aktuella fallet kan anses gälla. Vare sig detta är att rätt förstå uttrycket ”gott skick” eller ej, kommer nedan att återfinnas överväganden som rör sig på gränsen mellan lagtolkning och bestämmande av ”gott skick”.
    Av det ovan sagda följer att gott skick på något sätt skall utgöra en norm eller normer. När sådant blir aktuellt i juridiken har man vanligen att söka skilja det ”goda” skicket från det skick, som strider däremot. Vad beträffar nationell och internationell företagsstyrning blir det väl dock i första hand frågan om att söka urskilja och precisera det skick, det mera allmänt förekommande sätt att styra företagen, som över huvud taget låter sig iakttagas och bestämmas. Detta är inte så lätt. Och att gå till vanliga rättskällor som lag, lagförarbeten, rättsfall och doktrin lönar sig föga. Det framgår bl.a. av förarbetena till den nya svenska aktiebolagslagstiftningen.

Som bekant innebär de regler i den svenska aktiebolagslagen som trädde i kraft den 1 januari 1999,1 att alla aktiebolag som bedriver någon verksamhet skall ha en skriftlig styrelsens arbetsordning, en skriftlig instruktion för verkställande direktören och en skriftlig instruktion för den ekonomiska rapporteringen. Reglerna har i viss mån dansk förebild. Tanken är att det i och för sig är viktigt att precisera styrelsens uppgifter för att kunna precisera styrelsens ansvar, men att det inte låter sig göra att i lag ens tillnärmelsevis ge en beskrivning av styrelsens uppgifter som kan vara giltig för alla bolag, från närmsta parfymhandel till Volvo. Bolagen åläggs därför att själva göra denna beskrivning.
    Vad lagstiftaren här säger är, att det inte finns och inte kan finnas någon för alla företag gällande regelsamling enligt vilken företagsstyrningen skall ske. Anpassning måste göras till det enskilda företaget, dettas storlek, bransch m.m. Styrelserna i olika aktiebolag har alltså inte samma uppgifter. Skicket eller seden växlar — och skall växla — från bolag till bolag.
    Skall detta referat alls vara möjligt måste dock vissa generaliseringar göras. ”Toute généralisation est fausse, et ceci est aussi une généralisation”.2 När jag nedan gör uttalanden om hur det faktiskt går till vid företagsstyrning, bygger jag på egna erfarenheter, på utsagor från icke namngivna företagsledare och på en del rapporter som under senare år framkommit i debatten om corporate governance. De rapporter jag då vill hänvisa till — det finns åtskilligt fler — är:

— Cadbury-rapporten 19923 — Greenbury-rapporten 19954 — Hampel-rapporten 19985

1 Den svenska aktiebolagslagen är i successiv förnyelse. Den sittande aktiebolagskommittén har redan avgivit fyra betänkanden som lett till lagstiftning och fler är att vänta. Nedan betecknas den svenska aktiebolagslagen sådan den gäller i skrivande stund (oktober–november 1998) ”ABL”. De nya regler som ofta hänvisas till, avser ändringar rörande aktiebolagets organisation, Prop. 97/98:99 ”Aktiebolagets organisation”, SFS 98:760 som trädde ikraft den 1 januari 1999, och betecknas nedan ”Nya ABL”. Kapitel och paragraf anges med två siffror åtskilda av kolon, exempelvis ”8:9”.2 Citerat ur minnet från den franske vardagsfilosofen Alain (Alla generaliseringar är falska och även det är en generalisering).3 ”Report of the Committee on the Financial Aspects of Corporate Governance”, 1 december 1992, en rapport utarbetad av en kommitté som tillkallades på privat initiativ med bl.a. London-börsen som uppdragsgivare, som leddes av den engelske industrimannen Sir Adrian Cadbury, och som utmynnade i en ”Code of Best Practice” för styrelsearbete, vilken nu utgör en del av regelverket på den engelska aktiemarknaden. Kommittén tillsattes som en följd av en del uppmärksammade och kritiserade händelser på den engelska värdepappersmarknaden. Rapporten och koden innehåller rekommendationer när det gäller balansen mellan externa och interna ledamöter av styrelsen, förslag om vissa styrelsekommittéer m.m.4 ”The report of the Study Group on Director’s Remuneration” från år 1995 innehåller rekommendationer om information och tillvägagångssätt när det gäller belöningssystem för företagsledare. Den leddes av detaljhandelsföretaget Marks & Spencers styrelseordförande, Sir Richard Greenbury.

— Rapporten till OECD om Corporate Governance (”OECD-rapporten”)19986 — ”God styrelsesed” 19987

Att jag trots allt vågar mig på vissa allmänna uttalanden beror på att dessa rapporter liksom mina egna erfarenheter främst härför sig till större industriföretag. Fortfarande gäller alltså att vad som sägs genomgående måste uppfattas som allmänna satser från vilka många individuella undantag finns. När det så gäller att, ur det som faktiskt brukar förekomma, urskilja vad som kan anses vara ”gott skick”, blir uppgiften än mer grannlaga. Visserligen görs i ovannämnda rapporter många uttalanden om vad som kan anses vara god sed, men rapporterna handlar inte i första hand om själva styrningen av företagen, om därmed skall förstås hur beslut fattas som rör verksamhetens bedrivande på kort och lång sikt. Också i den svenska Aktiemarknadsnämndens8 praxis gör man uttalanden om vad som är ”god” sed, men inte heller nämnden uttalar sig i första hand om frågor som har med företagsstyrning att göra.
    Två ytterligare reservationer bör göras. Företagsekonomiska frågor om vilka beslut som ger den bästa avkastningen på insatta pengar och därför bäst främjar värdetillväxten på aktierna faller utanför framställningen. Som ovan påpekats begränsas referatet till vad som kan anses vara av rättslig relevans, även om det naturligtvis finns ett samband mellan detta och ekonomisk effektivitet. I detta hänseende kan det vara intressant att referera vad som sägs i propositionen till Nya ABL:9

”I en marknadsekonomi är utsikterna till ekonomisk framgång ojämnt fördelade mellan olika verksamheter och olika företag. De som vill få ut så mycket som möjligt av de ekonomiska fördelar som ett framgångsrikt ut-

5 ”Committee on Corporate Governance, Final Report”, januari 1998, ett försök att samordna Cadbury- och Greenbury-rapporterna och erfarenheterna från genomförandet av rekommendationerna i dessa till en slutlig rapport med rekommendationer. Kommittén leddes av styrelseordföranden i ICI, Sir Ronald Hampel.6 ”Corporate Governance, Improving Competitiveness and Access to Capital in Global Markets, A Report to the OECD by the Business Sector Advisory Group”, April 1998, en rapport till OECD utarbetad av en rådgivande grupp av företagsledare med medlemmar från Frankrike, USA, Storbritannien, Tyskland och Japan under ordförandeskap av USA-advokaten Ira M Millstein.7 ”God styrelsesed — utveckling och problem”, mars 1998, Öhrlings Cooper & Lybrand, Corporate Governance Forum och Stockholms Fondbörs, en rapport om styrelsens roll, sammansättning och arvodering, styrelsens arbetsuppgifter och arbetsformer samt styrelsens ansvar, med en enkät bland styrelseledamöter i svenska aktiebolag.8 Aktiemarknadsnämnden, ett i Sverige år 1986 bildat organ, i mycket med ”The Panel” på London-börsen som förebild, vars uppgift är att, på begäran av bolag, sammanslutningar eller enskilda, uttala sig om huruvida visst planerat eller företaget förfarande är förenligt med god sed på aktiemarknaden eller ej. Nämndens huvudmän är Sveriges Industriförbund, Stockholms Handelskammare och ytterligare ett antal svenska näringslivsorganisationer. Den är ett privat organ utan myndighetsstatus och dess uttalanden är inte förknippade med några sanktioner.9 Prop. 1997/98:99, ”Aktiebolagens organisation” s. 75.

vecklingsarbete ger måste styra sina investeringar till de verksamheter och företag som har de bästa vinstutsikterna. De måste också övervaka sina investeringar genom att hålla sig underrättade om hur deras företag utvecklas och söka påverka deras verksamhet. Företagens ägare bidrar på det sättet till att resurserna i enskilda företag och i näringslivet som helhet utnyttjas så effektivt som möjligt. Ägare som tar ansvar för företagens och näringslivets utveckling är därför ett viktigt inslag i en fungerande marknadsekonomi. Genom regler som främjar en aktiv ägarfunktion i företagen skapas således största möjliga förutsättningar för en fortlöpande och snabb anpassning av företagens organisation och verksamhet till förändringar i omvärlden och för en dynamik i näringslivet. Regler med denna inriktning är därför till nytta för såväl det enskilda företaget som för näringslivet i stort.”

(Den politiskt intresserade kan ha intresse av att studera skillnaden mellan de sålunda uttryckta utgångspunkterna och de som framfördes i propositionen till den nu gällande svenska aktiebolagslagen.)1 0 När det gäller att i Sverige och Norden tillämpa rekommendationer från Cadbury-, Greenbury- och Hampel-rapporterna liksom från OECD-rapporten och utländska källor i övrigt är ytterligare påpekanden på sin plats. Cadbury-, Greenbury- och Hampel-rapporterna är utarbetade i England och hänför sig i allt väsentligt till engelska erfarenheter och engelsk bolagslagstiftning. Det bör ihågkommas att förhållandena i Sverige och Skandinavien på viktiga punkter skiljer sig ifrån vad som är fallet i England. Även om det är riktigt att företagsamheten numera är global, är de institutionella skillnaderna betydande mellan länderna.
    I England är det sålunda vanligt att styrelsen till betydande del består av personer som är aktiva på olika nivåer i företaget. I England är således ledningens deltagande i styrelsearbetet inte begränsat till den verkställande direktören. Det är därför naturligt att Cadbury-rapporten, som utarbetades mot bakgrund av ett antal kritiserade händelser i engelskt finansliv, i betydande grad inriktar sig på att öka möjligheterna för de styrelseledamöter som inte tillhör bolagsledningen att utöva kontroll och insyn. Dessa regler är inte utan vidare överförbara till svenska eller skandinaviska förhållanden. Samtidigt utgör detta förhållande en nyttig påminnelse om att det är möjligt att bedriva effektiv företagsamhet med andra principer för styrelsens sammansättning än som är vanliga i Sverige.
    Vid jämförelse med franska förhållanden kan det vara klokt att erinra sig att vad som är förbjudet i Sverige för publika aktiebolag, nämligen att förena funktionerna som verkställande direktör och styrelseordförande, är regel i Frankrike. Sedan gammalt kallas chefen för ett franskt företag för PDG, vilket är en förkortning för uttrycket Président-Directeur Général. Vederbörande är således både Président, dvs.

1 0 Prop. 1975:103, s. 71, 196 f., 197 ff. och 199.

ordförande i styrelsen, och Directeur Général, dvs. verkställande direktör.
    Vid jämförelse med Tyskland kan det vara intressant att notera att medan det i Hampel-rapporten meddelas, att praktiskt taget ingen i England uttalar sig för en tvådelad styrelsefunktion, så är detta vad som gäller för tyska aktiebolag där ledningen är uppdelad mellan ett Aufsichtsrat och ett Vorstand med bolagsrättsligt skilda funktioner.
    Vad avser OECD-rapporten är den ämnad att vara relevant för samtliga OECD-länder. Det måste dock konstateras att detta har medfört att uttalandena i OECD-rapporten får ett mycket allmänt innehåll och att det är svårt att ur dem utläsa några konkreta rekommendationer.
    Det nu sagda innebär att referatet nedan i huvudsak hänför sig till svenska och, hoppas jag, nordiska förhållanden.

1. Styrelsens interna arbetsformer
1.1 Ordförandens roll i ledningen av företaget och styrelsearbetet
Enligt såväl ABL som Nya ABL har styrelsen anförtrotts att svara för bolagets organisation och förvaltningen av bolagets angelägenheter.
    Det är alltså i första hand styrelsen som svarar för företagsstyrningen i bolaget.
    Hur styrningen därvid i detalj skall gå till har överlämnats åt styrelsen att själv bestämma. Vad avser styrelsens inre arbete föreskriver Nya ABL att styrelsen årligen skall fastställa en skriftlig arbetsordning för sitt arbete. I arbetsordningen skall anges hur arbetet i förekommande fall skall fördelas mellan styrelsens ledamöter, hur ofta styrelsen skall sammanträda samt i vilken utsträckning suppleanterna skall delta i styrelsens arbete och kallas till sammanträdena.
    Detta innebär, som redan ovan angivits, att lagstiftaren i princip har överlämnat åt aktiebolagets styrelse att själv bestämma hur den vill organisera sitt inre arbete.
    Som framgår av det sagda lämnar lagstiftningen också åt styrelsen att själv bestämma om den vill åstadkomma någon särskild fördelning mellan de olika ledamöterna i styrelsen och hur detta i så fall skall gå till. Dock har lagstiftaren givit vissa föreskrifter när det gäller styrelseordförandens åligganden. Härom sägs nämligen att han skall leda styrelsens arbete och bevaka att styrelsen fullgör de uppgifter som anges i lagen (närmare bestämt Nya ABL, 8:3–5). Vidare skall han se till att sammanträden hålls när det behövs. Mer exakt än så bestäms inte ordförandens uppgifter.
    Av lagmotiven framgår att avsikten är, att av hänvisningen till styrelsens uppgifter skall framgå, att ordföranden åläggs ett ansvar för bolagets organisation och verksamhet som går längre än övriga styrelseledamöters. Han skall övervaka bolagets verksamhet och se till att den diskuteras inom styrelsen, om det behövs. Han bör rent allmänt fungera som en länk mellan styrelsen och företagsledningen. Det åligger

också ordföranden att tillse att styrelsens ledamöter även mellan sammanträdena får upplysningar rörande bolagets förhållanden, verksamhetens gång och viktigare händelser. Han bör också anses ha ett särskilt ansvar för att styrelsens beslut verkställs på ett lämpligt sätt.
    Fråga är nu om det kan fastläggas något om det goda skicket som ytterligare preciserar vad ordföranden bör göra.
    Min bedömning är, att skillnaden mellan styrelseordförandens ansvar och det ansvar som åligger övriga styrelseledamöter i praktiken uppfattas som betydligt större än som framgår av lagtext och motiv.
    Övriga styrelseledamöter har normalt inte annat än tillfällig kontakt med verkställande direktören i bolaget mellan styrelsesammanträdena. Styrelseordföranden anser sig i allmänhet böra hålla fortlöpande kontakt med verkställande direktören. Frekvensen varierar naturligtvis mellan olika bolag och olika styrelseordförande.
    Följande uttalanden ur ”God styrelsesed” (s. 42–43) ger en uppfattning om hur ledande företrädare för svenskt näringsliv ser på saken:

”Ordföranden har en oerhört viktig roll. Han eller hon styr ju hela dynamiken i mötet. Är informationsgivningen från ledningen så tät att den inte lämnar plats för diskussion, är det bara egentligen ordföranden som kan göra något åt det … Ordföranden har en avgörande roll och ett större ansvar. Det krävs betydligt mer engagemang än för 8–10 år sedan. Ett ordförandeskap skall ta 20–25% av tiden … bolagsstämmor och institutioner accepterar i dag ett större avstånd mellan en vanlig ledamots arvode och ordförandens arvode … ja, 4–5 gånger så mycket.”

Därefter upplyses att i en större företagsgrupp i Sverige är ordförandens arvode mellan 800 000 och 1 000 000 kronor beroende på storleken på bolaget, under det att de ordinarie ledamöternas arvode är 200 000–250 000 kronor.
    Under hösten 1998 har från Sveriges Industriförbunds rättsavdelning utsänts förslag till hur en arbetsordning för styrelsen skulle kunna se ut.1 1 I detta förslag anges om styrelseordförandens uppgifter följande:

”Det åligger styrelsens ordförande att: — genom kontakt med verkställande direktören följa bolagets [och den koncern i vilken bolaget är moderbolag (”Koncernen”)] utveckling — tillse att styrelsens ledamöter genom verkställande direktörens försorg fortlöpande får den information som behövs för att kunna följa Bolagets och Koncernens ställning, ekonomiska planering och utveckling — tillse att arbetsfördelningen mellan styrelsens ledamöter upprätthålls (detta förutsätter att sådan arbetsfördelning har fastlagts) — samråda med verkställande direktören i strategiska frågor — vara ordförande på styrelsemötena samt upprätta dagordning för och kalla till dessa

1 1 Referatförfattaren har tillsammans med andra medarbetare på advokatbyrån tagit fram detta förslag.

— tillse att handläggning av ärenden inte sker i strid med bestämmelserna i bolagsordningen och aktiebolagslagen.”

Som bekant finns det bolag där ordföranden i styrelsen är s.k. ”arbetande styrelseordförande”. Vad härmed avses är inte fullt klart. Skulle ordföranden karaktäriseras som ”arbetande styrelseordförande”, förväntar man sig nog ett ännu större engagemang i företaget och en större känsla av ansvar för dess utveckling, även om ordföranden aldrig får ges sådana uppgifter, att inte verkställande direktören kan fullgöra sin normala funktion.
    Det kan också noteras att ordföranden i svenska börsbolag inte så sällan är en person som tidigare varit verkställande direktör, och som då och då har kvar ett arbetsrum på företaget. I sådana fall kan man förutsätta att ordföranden, även om han inte betecknas som ”arbetande styrelseordförande”, ägnar huvuddelen av sin arbetstid åt bolaget. I många fall har han också en betydande ersättning från bolaget.
    I diskussionen nedan om ansvaret för beslut om lön och övrig ersättning till verkställande direktör anges, att detta beslut ankommer på styrelsen i sin helhet. Det är emellertid inte så länge sedan det kunde anses som god kutym att denna fråga avgjordes av styrelseordföranden ensam eller i samråd med en eller två vice ordförande. I vart fall torde det alltjämt ankomma på styrelseordföranden att förbereda denna fråga och framlägga förslag på styrelsemötet. Skulle det finnas en s.k. löne- eller ersättningskommitté i styrelsen, går denna fråga i stället till en sådan kommitté.
    Det bör tilläggas att styrelseordföranden i de allra flesta fall också fungerar som ordförande på bolagets bolagsstämmor. På senare år har det dock blivit allt vanligare att detta uppdrag anförtros någon utomstående med särskild erfarenhet av att leda bolag vid stämmor. Detta hänger bl.a. samman med att frågor som berör ägarna och styrelsearbetet nu oftare än tidigare kommer upp till diskussion på bolagsstämmorna, och att styrelseordföranden då önskar vara fri att delta i debatten utan att betungas av att samtidigt behöva leda stämman.
    Sammanfattningsvis kan man säga att det goda skicket torde föreskriva att styrelseordföranden är mer aktiv än övriga styrelseledamöter när det gäller att följa företagets utveckling och att tillse att han får de rapporter som kan bedömas nödvändiga för att aktivera styrelsen, när så behövs.

1.2 Styrelsekommittéer
Med styrelsekommittéer avses av styrelsen utsedda mindre grupper, bestående av ledamöter inom styrelsen som får i uppdrag att särskilt bevaka vissa frågor.
    Sådana kommittéer är inte ovanliga i bolagsstyrelser i USA och England. De tre typer av kommittéer man oftast talar om är ”audit

committees”, ”nomination committees”1 2 och ”compensation committees”. Börsregler såväl i USA som i England kräver numera att noterade bolag skall ha ”audit committees” eller på svenska revisionskommittéer, varför dylika kommittéer är allmänt förekommande.
    En revisionskommitté har till uppgift att förbereda valet av bolagsrevisor och arvode till denne, att diskutera omfattningen och uppläggningen av bolagsrevisorns revision att gå igenom delårsrapporter och årsredovisning, innan dessa dokument föreläggs styrelsen, att överlägga med revisorerna om eventuella anmärkningar som framkommer i revisionen samt att i den mån internrevisor finnes, gå igenom dennes arbete med denne m.m.
    En nomineringskommitté skall förbereda styrelsevalet. En ”compensation committee”, på svenska löne- eller ersättningskommitté, skall förbereda frågor rörande lön och övrig ersättning till verkställande direktören och i de flesta fall också överväga och diskutera lönefrågor avseende högsta ledningen inklusive tantiem och bonussystem.
    Det framkommer av rapporten ”God styrelsesed”1 3 att frågan om styrelsekommittéer har mött ett mycket ljumt intresse i Sverige. Man har föredragit att företa den förändringen att man minskar antalet ledamöter i styrelsen och låter hela styrelsen behandla samtliga frågor.
    Det kan i dag inte påstås att gott styrelseskick i Sverige — och jag förmodar heller inte i övriga nordiska länder — kräver tillsättandet av några styrelsekommittéer.
    Motståndet har främst att göra med att styrelseledamöterna önskar hålla på principen, att samtliga styrelseledamöter skall ha ett i princip lika stort och gemensamt ansvar för alla frågor som ligger på styrelsens bord, och att man uppfattar att detta skulle motverkas av att vissa men inte samtliga styrelseledamöter ingick i någon kommitté.
    Enligt min mening kan skäl dock anföras för att en lönekommitté och en revisionskommitté skulle ha viktiga uppgifter att fylla även i ett större bolag i Norden, även med ungefär den storlek på styrelse som vi är vana vid i Sverige.

1 2 Nomination committees utsedda bland ledamöter i styrelsen bör inte förväxlas med de nomineringskommittéer som på senare tid förekommit i olika bolag i Sverige och som består av företrädare för aktieägare, tillsatta vid bolagsstämma för att utgöra ett slags valberedning avseende i första hand val av styrelseledamöter vid påföljande års bolagsstämma. Till sådana kommittéer förhåller sig exempelvis Cadbury-rapporten avvisande (62 och 63). Också Näringslivets Börskommitté (ett organ tillsatt av Sveriges Industriförbund och Stockholms Handelskammare som utfärdar rekommendationer att tillämpas på den svenska aktiemarknaden, vilka i många fall kommit att ingå i det svenska noteringsavtalet) har i sin rekommendation ”Information inför val av styrelse i aktiemarknadsbolag” pekat på svårigheter med en dylik valberedning eller nomineringskommitté. Dock ingår krav på en sådan valberedning eller nomineringskommitté, såväl i Sveriges Aktiesparares Riksförbunds rekommendationer, som i flera av de s.k. ägarpolicies som antagits av institutionella placerare på den svenska aktiemarknaden. 1 3 ”God styrelsesed” s. 24 och 53.

Som ovan antytts är förberedelsen av beslut om verkställande direktörens lön, tantiem och övriga förmåner en grannlaga uppgift. Den kan inte rimligen handhas av verkställande direktören, som i övrigt har ansvar för att förbereda och föredra frågor i styrelsen. Om man inte önskar lägga detta ansvar på ordföranden ensam, vilket ibland kan vara olämpligt, finns det goda skäl för att en mindre grupp, en lönekommitté, ägnar mera tid åt att förbereda dessa frågor. Skall man gå igenom sådant som principerna för ett bonussystem för ledande befattningshavare, tantiemfrågor, pensionsfrågor och lönefrågor för verkställande direktören och hans närmaste underordnade, är detta en fråga som lämpligen anförtros en mindre grupp än en hel styrelse. Enligt min mening bör emellertid varken lönekommittén eller andra styrelsekommittéer göra mer än förbereda frågorna; besluten bör förbehållas styrelsen i sin helhet.
    Vad så angår revisionskommittéer, finns det även i detta fall enligt min mening goda skäl för att i mera positiv anda överväga en sådan.
    Som bekant åligger det revisorerna att på aktieägarnas vägnar kontrollera styrelsen, främst genom en genomgång av bolagets bokföring och redovisning, i synnerhet årsredovisningen, för att därefter inför bolagsstämman framlägga sin revisionsberättelse. Det är en för aktieägarna viktig kontrolluppgift som här åligger revisorerna och de som kontrolleras är naturligtvis styrelse och verkställande direktör. I praktiken utförs emellertid arbetet med löpande bokföring och årsredovisning av bolagets ekonomiavdelning och ekonomidirektör, som diskuterar viktigare frågor med verkställande direktören. Styrelsen får i dessa hänseenden i stort sett färdiga dokument på sitt bord.
    Förberedelse av revisorsvalet görs i de flesta fall inte av styrelsen utan av verkställande direktör och ekonomidirektör, dvs. av dem som i första hand skall kontrolleras. Enligt min mening funnes det goda skäl för att tillsätta en revisionskommitté inom styrelsen med i huvudsak de uppgifter som angivits ovan. Styrelsen skulle då ha större garantier för att revisorerna kände större lojalitet mot styrelsen och mot bolagsstämman, vilket kan vara viktigt i de lägen då skäl uppstår att förhålla sig kritisk mot verkställande direktör, ekonomidirektör och dem underställd personal.
    Samtidigt bör ihågkommas, att Cadbury-rapportens rekommendationer om revisionskommitté och övriga kommittéer i första hand går tillbaka på det förhållandet, att engelska styrelser till stor del består av personer som är aktiva i bolagets ledning. Mycket av det resonemang som förs fram i Cadbury-rapporten går ut på att de styrelseledamöter som inte är omedelbart engagerade i bolagets ledning, de s.k. externa styrelseledamöterna, bör ha huvudrollen i dessa kommittéer. Eftersom svenska styrelser, med undantag för verkställande direktören, nästan uteslutande består av externa styrelseledamöter, kan behovet

av styrelsekommittéer knappast anses ha de skäl för sig som i första hand framförs i Cadbury-rapporten.

1.3 Arbetsfördelning inom styrelsen
I det krav på skriftlig arbetsordning för styrelsen som lagfästs i de nya reglerna i den svenska aktiebolagslagen anmärks särskilt att denna bör uppta eventuella regler för arbetsfördelning inom styrelsen. Det förutsätter sålunda att vissa styrelseledamöter får ett särskilt ansvar att bevaka vissa frågor. Erfarenhetsmässigt är det ovanligt att ett sådant arrangemang förekommer i svenska bolagsstyrelser. Även de personer i en svensk bolagsstyrelse som uppenbarligen invalts för att de besitter speciell kompetens inom ett visst område brukar anses ha ett gemensamt ansvar tillsammans med övriga styrelseledamöter. Dock kan man naturligtvis tänka sig, att exempelvis en nobelpristagare i medicin i ett läkemedelsföretags styrelse kunde tilläggas huvudansvaret för att följa forskningsprogram och forskningsutveckling i företaget, och i motsvarande mån minska sitt ansvar för övriga styrelsefrågor.
    Jag uppehåller mig inte närmare vid denna fråga, eftersom den mera sällan är aktuell i för mig kända bolagsstyrelser.

1.4 Plats för styrelsemöten
Lagen innehåller inga föreskrifter om plats för styrelsemöten. Den ort där bolaget har sitt säte bestämmer platsen för bolagsstämman1 4 men berör inte platsen för styrelsemöten.
    Styrelsemöte kan alltså hållas var som helst. Vanligast är att styrelsemöte hålls på bolagets huvudkontor. Lagen anger inte vem som bestämmer platsen för styrelsesammanträdet. Med tanke på ordförandens ansvar för styrelsemötena, torde denna fråga, vid fall av tveksamhet, ankomma på styrelseordföranden att bestämma.
    Det är inte ovanligt att styrelsemöten då och då förläggs till annan plats än bolagets kontor, t.ex. för att gå igenom verksamheten vid något dotterbolag eller för att besöka någon produktionsanläggning. Det förekommer också att man, exempelvis för att bereda längre tid vid möten där företagets strategi diskuteras, förlägger styrelsemötet utomlands eller till något konferenshotell. Vid val av plats måste självfallet beaktas bestämmelsen i ABL 8:9 att beslut i ärende inte får fattas om inte, såvitt möjligt, samtliga styrelseledamöter fått tillfälle att deltaga i ärendets behandling.

1.5 Antal styrelsesammanträden
Enligt Nya ABL skall i styrelsens arbetsordning bl.a. anges hur ofta styrelsen skall sammanträda.
    Vad som i detta hänseende kan anses vara gott skick är naturligtvis i stor utsträckning beroende på företagets karaktär. I börsnoterade företag och andra större företag kan det nog påstås vara normalt, att

1 4 ABL 9:4.

man har ett konstituerande styrelsemöte efter bolagsstämman och därutöver fyra ordinarie styrelsemöten.1 5 Transaktioner av typ köp eller försäljning av företag, emissioner m.m. brukar föranleda extra styrelsesammanträden. I mycket små företag med en dominerande aktieägare, som då också ofta utgör företagsledning, kan antalet styrelsesammanträden bli färre.
    Med tanke på de plikter som åvilar styrelsen och styrelseordföranden, kan frågan om huruvida styrelsemöte har hållits i tillräckligt antal och vid rätt tid bli av betydelse, exempelvis vid en ansvarsprövning. Skulle styrelseordföranden — eller för övrigt någon styrelseledamot — bli medveten om förhållanden som borde föranleda styrelsebeslut eller frågor från styrelsens sida, och skulle vederbörande inte ta initiativ till att ett styrelsemöte hålles, kunde detta bli försvårande vid en diskussion om skadeståndsansvaret.

1.6 Antal och slag av ärenden på styrelsemöte
Frågan om vilka ärenden som på styrelsemöten bör förekomma behandlas främst dels i anslutning till diskussionen nedan om kompetensfördelningen mellan styrelsen och verkställande direktören, dels i anslutning till frågan om den ekonomiska rapporteringen.
    Styrelsen måste sålunda behandla de frågor som den i instruktionerna till verkställande direktören själv förbehållit sig att besluta om. Vidare måste styrelsen ta ställning till och vid behov fatta beslut i frågor som bringas till dess kännedom genom den ekonomiska rapporteringen.
    Härutöver finns det ju redan i lag föreskrivet ett antal frågor som kräver styrelsebeslut, exempelvis årsredovisning, förslag till emission av aktier och skuldebrev, delårsrapport, utseende av firmatecknare etc.

1.7 Språk inom styrelsen
Frågan om språket vid styrelsemötena är inte reglerad i lagtexten.
    Normalt är det heller inget problem. Styrelsemöten i svenska aktiebolag hålles för det mesta på svenska och eftersom vanligtvis samtliga närvarande förstår svenska, uppkommer inga svårigheter.
    Undantag finns emellertid. Större företag har ofta dotterbolag utomlands. Det är då inte ovanligt att dotterbolagscheferna gör föredragningar inför styrelsen, och det förekommer att sådana dotterbolagschefer inte behärskar svenska språket utan gör föredragningen på ett annat språk, vanligen engelska.
    I en del företag har fattats beslut om att koncernspråket skall vara engelska, vilket innebär att flertalet dokument i bolaget skrivs på engelska. I något fall har detta också lett till att styrelsemöten hålles på engelska och att protokoll avfattas på detta språk.

1 5 Se ”God styrelsesed”, s. 21.

Härtill kommer att svenskt aktiebolag är oförhindrat att invälja icke-svensk styrelseledamot i bolagets styrelse, och att det i sådana fall inte är sällsynt att vederbörande inte behärskar svenska.
    Vad kan i sådana fall anses vara gott skick? Till att börja med måste konstateras att i ABL 8:9, första stycket föreskrives:

”Beslut i ärende får dock inte fattas, om inte såvitt möjligt samtliga styrelseledamöter dels fått tillfälle att deltaga i ärendets behandling, dels fått tillfredsställande underlag för att avgöra ärendet.”

Denna bestämmelse infördes i samband med att de privatanställda fick representation i aktiebolagens styrelser. I propositionen1 6 berördes frågan. Föredraganden uttalade bl.a. att handlingar som ligger till grund för beslut bör vara avfattade på svenska och att muntliga föredragningar bör ske på svenska språket. Han menade att om någon styrelseledamot inte talade svenska, eller man behövde anlita någon som inte behärskade svenska, borde på begäran tolkning ske eller det väsentliga innehållet sammanfattas på svenska.
    På samma sätt måste nog förutsättas att om någon styrelseledamot inte behärskar svenska, översättningar och sammanfattningar bör göras till ett språk vederbörande förstår.
    Erfarenhetsmässigt förekommer det som nämnts, att styrelsemöten i svenska börsbolag hålles på engelska och att allt material liksom styrelseprotokoll avfattas på engelska. Man försöker då underlätta för styrelseledamöter som inte behärskar engelska på ett sätt som gör det möjligt för dem att otvunget följa förberedelsen och styrelsemötet. I sådana fall har man brukat till svenska översätta såväl styrelsematerial som protokoll. Ibland har man före styrelsemötena låtit företagsledningen ha en genomgång med dem som inte talar engelska. Det har också förekommit att man tillämpar simultantolkning under styrelsemötet. Då och då väljer man lösningen att styrelseledamöter som inte anser sig i tillräcklig grad behärska det främmande språket talar på svenska och att de styrelseledamöter som inte förstår svenska då får en kort sammanfattning av ordföranden.
    Eftersom det inte finns någon bestämmelse som avgör på vilket språk styrelsemöten skall hållas, är styrelsen i princip oförhindrad att fatta beslut om vilket språk som i huvudsak skall gälla. Vad som än beslutas i detta hänseende torde det både följa av lagen och höra till gott styrelseskick, att det på ett eller annat sätt tillses att samtliga styrelseledamöter får tillgång till såväl beslutsunderlag som styrelseprotokoll, samt föredragningar och inlägg på styrelsemötet på ett språk som vederbörande behärskar. Härvid bör beaktas, att korrekt översättning av ekonomiska och juridiska termer är en grannlaga uppgift, och att långt ifrån alla som samtalsmässigt behärskar exempelvis eng-

1 6 Prop. 1975/76:166.

elska kan förutsättas klart inse betydelsen av fackuttryck när det gäller detaljposter i en balansräkning eller måhända viktiga klausuler i ett avtal.

1.8 Utvärdering av styrelsens arbete
I God styrelsesed1 7 upplyses att ett nytt inslag i styrelsernas arbete, som har kommit att diskuteras mer och mer, särskilt i USA, är en formaliserad, regelbundet återkommande utvärdering och omprövning av styrelsens arbetsformer och arbetsrutiner. Det rör sig här om ett inslag i styrelsens arbete, som knappast kan sägas i dag tillhöra de åtgärder som mera allmänt vidtas. Enligt en enkät som förekommer i ”God styrelsesed” utvärderar vart fjärde större företags styrelse årligen sina arbetsrutiner, under det att lika många aldrig gjort någonting liknande. Med tanke på att den nya svenska lagen föreskriver att styrelsens arbetsordning skall fastställas årligen, torde någon form av utvärdering i vart fall bli nödvändig i samband med en sådan fastställelse.
    Även om det alltså inte kan påstås att en dylik utvärdering i dag tillhör det etablerade skicket, är det enligt min bedömning att rekommendera, att styrelser i aktiebolag tar för vana att göra en sådan. Blir det anledning att ifrågasätta huruvida styrelsen gjort sin plikt i något hänseende, måste det vara ett väsentligt argument att styrelsen arbetar på ett sätt som man dessutom regelbundet har diskuterat och funnit adekvat.

1.9 Utvärdering av verkställande direktören
Enigheten torde vara stor om att en av bolagsstyrelsens viktigaste uppgifter är att tillsätta och avsätta verkställande direktör. I den enkät som redovisas i ”God styrelsesed” framgår också1 8 att deltagarna i enkäten, oavsett om de är ordförande, styrelseledamöter eller verkställande direktör, i hög grad är eniga om detta.
    Icke desto mindre förhåller det sig så, att när det framföres förslag att en arbetsordning enligt Nya ABL skall innehålla en årlig utvärdering av verkställande direktören och dennes prestationer, så uppstår tveksamhet. Åtminstone vad gäller svenska företag får man nog också säga, att det knappast kan betraktas som vanligt att styrelsen en gång om året ägnar sig åt en diskussion och utvärdering av verkställande direktörens och den verkställande ledningens insatser, resultat och förmåga att fullgöra sina uppgifter.
    Likafullt anges i ”God styrelsesed” att ”en god styrelsesed i svenska företag har börjat utkristallisera sig på flera centrala områden” samt att i denna bl.a. ingår att som en av styrelsens främsta uppgifter se förpliktelsen att ”utse VD och kontinuerligt utvärdera VD:s prestationer och lämplighet i övrigt för tjänsten”.

1 7 S. 29. 1 8 S. 18.

Enligt min mening talar goda skäl för den uppfattningen. Redan när det gäller personalpolitik i allmänhet brukar man anse, att det är bättre att med fasta mellanrum med anställd personal diskutera hur de uppfyller sina uppgifter än att ta upp frågan först då man har anledning att vara missnöjd. Om enigheten nu är stor om att en av styrelsens viktigaste uppgifter är att tillsätta och avsätta verkställande direktören, måste det naturligtvis vara mera i enlighet med denna ståndpunkt att, såsom ett fast ärende åtminstone en gång om året diskutera verkställande direktörens förmåga att fylla sin roll, än att ta upp frågan först då man har allvarliga bekymmer på denna punkt. Det kan inte uteslutas att förekomsten eller frånvaron av en sådan fast punkt på styrelsens årliga ärendelista kan komma att påverka bedömningen av styrelsens ansvar för åtgärder vidtagna av en verkställande direktör.

2. Finns det åtgärder inom företagsstyrningen — utöver vad som framgår av lag — som måste underställas bolagsstämman för beslut?
Frågan om styrelsen har skyldighet att underställa bolagsstämman vissa beslut, trots att det inte anges i aktiebolagslagen att åtgärden ligger under stämmans beslutanderätt, har blivit föremål för omfattande diskussion i doktrinen.1 9 Frågan synes svårbedömd, och någon slutgiltig slutsats kan inte dras av uttalanden i doktrinen, även om den övervägande uppfattningen för svensk rätts del tycks vara, att en sådan oskriven bolagsstämmokompetens finns. Ehuru kända fall är för få för att man direkt skall kunna uttala sig om något föreliggande skick, är det dock bekant att större svenska företag underställt bolagsstämman frågor för beslut, även då någon skriven regel härom ej funnits att falla tillbaka på. I huvudsak synes man därvid ha följt uttalandet i Nials uppsats i Festskrift för Rodhe; nämligen att:

”det knappast vore följdriktigt om styrelsen kunde utan stämmans samtycke företaga åtgärder som är av sådan beskaffenhet eller betydelse för bolaget att de ligger utanför den normala affärsverksamheten … Betydelsen av styrelsens handlingsfrihet talar emellertid för att endast verkligt exceptionella, i bolagets förhållanden djupt ingripande åtgärder undandrages styrelsens bestämmanderätt.”

När det gäller aktiemarknadsbolag får man hålla i minnet att det finns flera regler och normer utanför ABL, som kan göra det nödvändigt att hänskjuta ett ärende till bolagsstämma. Enligt lagen (SFS 1987:464) om vissa riktade emissioner i aktiemarknadsbolag — den s.k. Leo-lagen — skall beslut fattas på bolagsstämma med kvalificerad majoritet när det gäller riktade emissioner och överlåtelse av aktier i

1 9 Se bl.a. Svante Johansson ”Bolagsstämma”, 1990, s. 153 ff., Nial, ”Svensk associationsrätt i huvuddrag”, 1991, s. 109, Ola Åhman, ”Behörighet och befogenhet”, 1996, s. 519 ff., Nial, ”Till frågan om kompetensfördelningen mellan stämma och styrelse i aktiebolag”; ”Festskrift för Rodhe”, 1976, s. 341, samt i dessa verk citerad skandinavisk och tysk litteratur.

dotterbolag till vissa bolaget närstående personer. Är bolaget inte aktiemarknadsbolag men dotterbolag till ett sådant bolag, skall beslut på bolagsstämma dessutom fattas av moderbolaget. Rekommendationer har också meddelats av Näringslivets Börskommitté bl.a. när det gäller vissa åtgärder av ett målbolag som är föremål för uppköp genom offentligt erbjudande. Ett annat exempel på fall där det följer av en rekommendation att beslut bör fattas på bolagsstämma gäller vissa s.k. management-buy-out-situationer, som omfattas av en rekommendation av Stockholms Fondbörs. Vidare finns det åtskilliga uttalanden av Aktiemarknadsnämnden som innebär att det för att god sed på aktiemarknaden skall iakttas har ansetts nödvändigt att i vissa lägen underställa bolagsstämman en fråga, trots att någon skyldighet härutinnan inte föreligger enligt skriven lag.2 0 Särskilt har det därvid rört sig om vissa slag av s.k. incitamentsprogram för ledande befattningshavare.

3. Gott skick vid företagsstyrning — kompetensfördelning mellan styrelse och verkställande direktör år 1999
I Nya ABL beskrivs styrelsens respektive verkställande direktörens uppgifter på följande sätt.
    Styrelsen svarar för bolagets organisation och förvaltningen av bolagets angelägenheter. Den skall se till att bolagets organisation är utformad så, att bokföringen, medelsförvaltningen och bolagets ekonomiska förhållanden i övrigt kontrolleras på ett betryggande sätt. Den skall fortlöpande bedöma bolagets och, om bolaget är moderbolag i en koncern, koncernens ekonomiska situation.
    För att säkerställa att styrelsen ägnar intresse åt att mera precist bestämma sina uppgifter föreskrivs att styrelsen skall

1. årligen fastställa en skriftlig arbetsordning för sitt arbete; 2. i skriftliga instruktioner ange arbetsfördelningen mellan å ena sidan styrelsen och å andra sidan den verkställande direktören och de andra organ som styrelsen inrättat; 3. meddela skriftliga instruktioner för när och hur sådana uppgifter som behövs för styrelsens bedömning av bolagets och koncernens ekonomiska situation skall samlas in och rapporteras till styrelsen.

Den verkställande direktören skall sköta den löpande förvaltningen enligt styrelsens riktlinjer och anvisningar. Han skall också vidta de åtgärder som är nödvändiga för att bolagets bokföring skall fullgöras i överensstämmelse med lag och för att medelsförvaltningen skall skötas på ett betryggande sätt.
    Som synes är dessa beskrivningar allmänt utformade. Varken i den allmänna kommentaren i propositionen eller i den speciella författningskommentaren ges mera preciserade besked om vad som åligger

2 0 Se exempelvis Aktiemarknadsnämndens uttalande 1989:1.

styrelsen å ena sidan och verkställande direktören å den andra. I stället framhålls att detta bör bli föremål för reglering i de skriftliga dokument som anges ovan.
    Men frågan har alltid väckt stort intresse i den allmänna diskussionen. I affärstidningar och ekonomitidskrifter sägs ofta att man beklagar, att många styrelseledamöter inte tycks känna till de krav och det ansvar aktiebolagslagen lägger på dem. Få är de som har påpekat, att dessa krav inte är så lätta att fastställa. Sällan är man mera precis när det gäller att dra gränsen mellan styrelsens och verkställande direktörens uppgifter.
    Sedan 30-talet har man framhållit att makten alltmera glidit över, inte bara från ägare till styrelse, utan framför allt från styrelsen till verkställande direktören och övriga anställda tjänstemän.2 1 Under lång tid har det också varit så, att denna utveckling knappast mött motstånd, bara då och då pliktskyldigt beklagats. I detta hänseende utgör finanskrisen 89–90 en vattendelare. Man började på allvar fråga sig om den angivna utvecklingen varit sund. Vart tog styrelsen vägen och vilket ansvar hade den för de fallissemang som inträffat och de skador som drabbat bolag och aktieägare? I dessa sammanhang blev det också naturligt att börja diskutera vilka beslut som egentligen borde fattas av styrelsen och vilka som kunde fattas av verkställande direktören. De olika rapporterna om Corporate Governance och den pågående diskussionen om styrelsesed — inklusive detta referat — får ses som en del i den nya utvecklingen.
    Problemet är naturligtvis stort. I synnerhet i en företagskultur som den svenska, där styrelsen vanligen består av externa ledamöter (dvs. ledamöter som inte har någon ledande funktion i företaget) jämte verkställande direktör och arbetstagarrepresentanter, finns det ju egentligen bara en person som har ingående kännedom om de beslutsfrågor som tas upp i styrelsen, nämligen verkställande direktören. Det är sålunda ytterst svårt för annan än verkställande direktören att ta aktivt initiativ till ett beslut i något ärende, om man bortser från rena procedurfrågor.
    Ibland leder detta till inställningen, att det inte spelar så stor roll om styrelsen fattar beslut i en fråga eller låter verkställande direktören avgöra densamma, eftersom verkställande direktören nästan alltid får styrelsens godkännande för sina förslag.
    Enligt min mening är detta emellertid en felsyn. Erfarenheten visar att verkställande direktören och andra ledande befattningshavare i bolaget ställer stora krav på sig själva när det gäller de ärenden som skall föreläggas styrelsen. Inte så sällan händer det att en åtgärd underlåtes, därför att den inte kan genomföras utan styrelsebeslut och man inte vågar utsätta den för den granskning som en styrelsebehandling innebär.

2 1 Berle and Means, ”The Modern Corporation”, 1932, brukar ofta citeras i detta sammanhang.

Vad säger alltså det ”goda skicket” i dag om fördelningen av beslutsfunktioner och ansvar mellan styrelse och verkställande direktör? Vilka beslut bör styrelsen förbehålla sig? Vilka riktlinjer måste man utfärda? Nedan anges ett antal ärenden där styrelsen brukar förbehålla sig själv beslutsrätten. När jag anger en uppfattning om i vilka fall detta sker, grundas detta på min egen erfarenhet av olika företag och av genomgången av ett antal arbetsordningar. Självfallet är min kunskap fragmentarisk, och jag har ingen annan grund för de påståenden som görs än de diskussioner jag haft med olika befattningshavare i större och mindre företag. Jag ser med intresse fram emot diskussionen under juristmötet för att få dessa frågor nyanserade och ytterligare belysta.
    Jag börjar med frågan om budget inklusive investerings-, likviditets- och försäljningsbudget.
    Budget för det närmaste räkenskapsåret uppgöres för många men långt ifrån alla företag. Många företag anser att en tät ekonomisk rapportering och beslut i anslutning till denna är en bättre användning av företagets resurser på ekonomisidan än att lägga ned ett omfattande arbete på att för ett år försöka bestämma de sannolika intäkterna och de nödvändiga utgifterna. Det anses i allmänhet vara möjligt att planera utgifter inklusive investeringar, medan det däremot är mycket svårt att förutse resultatet av försäljningen och alltså av intäkterna.
    Om budget framtages, brukar den för det mesta fastställas av styrelsen. Exempel finns dock på att verkställande ledningen endast framlägger budgeten för styrelsen och redovisar denna som sitt åtagande. Styrelsen kan då ha anmärkningar och observationer, som gör att budgetförslaget ändras, men styrelsen fattar inte själv beslut om budgeten.
    Vanligast är dock alltjämt att en budget antas för det kommande räkenskapsåret, att densamma innehåller en plan såväl över investeringar som över likviditetens utveckling och över finansiering och intäkter samt att den antages av styrelsen. Vid kommande styrelsemöten mäts sedan företagets utveckling under året mot budgeten, som ligger fast under hela året.
    Vad så avser övriga ärenden, bör i första hand noteras att styrelsen brukar förbehålla sig rätten att besluta om investeringar. Härmed menas i första hand inköp av maskiner och byggnader. Härutöver brukar anges köp eller teckning — och också försäljning — av aktier och andra värdepapper. Vidare kräver styrelsen att få ta ställning till frågor om förvärv och avyttring av fast egendom. I anslutning härtill brukar också bildande av dotterbolag och kapitalökning i dotterbolag liksom förvärv och avyttring av bolag eller rörelsedelar, vare sig det sker i form av aktier eller på annat sätt, anses tillhöra styrelsens beslutsområde. Många gånger gäller att styrelsen förbehåller sig beslutsrätten bara vid investeringar,

eller köp eller försäljningar, överstigande vissa belopp och att verkställande direktören har rätt att fatta beslut för enskilda transaktioner under dessa belopp. Vanligen föreskrivs då att verkställande direktören skall hålla styrelsen underrättad om de beslut han fattar i dessa hänseenden.
    Också upptagande eller lämnande av lån, garantier, pant eller borgensförbindelser brukar förbehållas styrelsen liksom ingående av större avtal utanför den löpande verksamheten, t.ex. större samarbetsavtal. Även köp av annat slag såsom ränteinstrument eller derivat därav eller investeringar på andra typer av börser såsom råvarubörser och liknande liksom handel med valutor brukar på ett eller annat sätt vara förbehållet styrelsen för beslut, antingen så att styrelsen beslutar i varje enskilt fall eller så att styrelsen bestämmer en ganska strikt policy.
    I samband med diskussionen om styrelsekommittéer har berörts frågan om fastställande av lön och andra villkor för verkställande direktören.
    För inte så länge sedan ansågs styrelseordföranden kunna avgöra denna fråga ensam. Möjligen kan detta ha haft att göra med att när representanter för de anställda tog säte i styrelsen, man kom till slutsatsen att dessa knappast borde involveras i beslut om lön och övriga villkor för sin egen chef, dvs. den verkställande direktören.
    Sedan frågan om verkställande direktörens lön, avgångsvederlag och övriga förmåner blivit föremål för uppmärksamhet i massmedia i ett antal omtalade fall, och det därvid börjat stå klart att styrelsen inte fattat beslut om, ja i många fall inte ens varit medveten om, verkställande direktörens lön och övriga villkor, har det blivit en självklarhet att dessa frågor skall underställas styrelsen för beslut.2 2 I allmänhet gäller detta också bonus- och tantiemsystem för hela företagsledningen.
    Så långt listan över de frågor där det enligt min mening är vanligt att styrelsen förbehåller sig avgörandet.
    Å andra sidan finns det ett antal frågor som normalt är av stor betydelse för ett företag, men som inte brukar underställas styrelsen för beslut. Att starta utveckling av och bestämma specifikationerna för en ny produkt eller produktserie i företaget anses vara en fråga förbehållen verkställande direktören. Den kan vara av mycket stor betydelse och i sig leda till förslag om investeringar av betydande belopp, vilka enligt ovan underställs styrelsen för beslut. Själva beslutet att inrikta verksamheten på en ny produkt underställs dock normalt inte styrelsen för beslut. Detsamma gäller nedläggningen av en produkt eller en produktserie. Anställning av ledande personal under verkställande direktören (för såvitt det inte gäller utseende av vice verkställande direktör som enligt lag är förbehållet styrelsen för beslut) anses inte vara en styrelsefråga.

2 2 I än högre grad gäller detta sedan numera noteringsavtalet med Stockholms Fondbörs, genom inkorporering av en rekommendation från Näringslivets Börskommitté, kräver att en redogörelse för verkställande direktörens och övriga ledande befattningshavares förmåner skall intas i årsredovisningen.

I många företag förekommer det att man önskar att verkställande direktören diskuterar och försöker uppnå en samsyn med styrelseordföranden, innan han fattar den typen av beslut; man talar om att ”grand father” beslutat. Uppsägning av ett betydande antal personer kan normalt ske utan styrelsebeslut; däremot torde nedläggning av en fabrik ofta bruka underställas styrelsen.
    Att introducera produkter på en ny marknad, att anta eller säga upp återförsäljare eller leverantörer kan vara frågor av stor ekonomisk betydelse, men brukar normalt inte underställas styrelsen för beslut; i många fall rapporteras det inte ens. Man kan fråga sig om det finns någon princip som ligger bakom särskiljandet mellan vad som underställs styrelsen och vad som anses kunna avgöras av verkställande direktören ensam.
    Någon sådan princip är inte lätt att urskilja. Kanske kan man säga att vad styrelsen förbehållit sig är huvudsakligen kapitalanvändningen eller, om man så vill, det som angår balansräkningen, eller åtminstone anläggningstillgångarna i balansräkningen. Att placera företagets tillgångar i maskiner, byggnader, fastigheter, aktier, värdepapper eller att exponera kapitalet genom lån, garantier eller pantsättningar tycks typiskt sett vara styrelsefrågor, medan även riskfyllda satsningar, som i huvudsak angår vinst- och förlusträkningen, normalt kan göras av verkställande direktören ensam.
    Det går emellertid inte att renodla denna synpunkt. Också den enkla frågan om hur betydelsefullt något är för bolaget eller hur betydelsefull en förändring är spelar roll vid avgörandet.
    Så t.ex. börjar det bli ett ämne för diskussion i mindre företag i Sverige, huruvida inte en tillsvidareanställning av en även rätt okvalificerad person i själva verket är en mycket mera riskfylld och kapitalkrävande fråga än investeringar även i relativt dyra maskiner. Med vår arbetslagstiftning är det svårt och ofta mycket dyrt att säga upp någon som visar sig mindre lämplig för ett arbete.
    Också inledande av större rättegångar, utfärdande av rättegångsfullmakter och större ändringar i försäkringsupplägg brukar ibland förekomma bland de ärenden, där styrelsen förbehåller sig rätten att besluta.
    Det är också viktigt att än en gång understryka, att varje enskilt företag måste identifiera vad som är av stor vikt för just det företaget. I ett fondförvaltande företag, där jag själv är verksam i styrelsen, är naturligtvis startandet av en ny fond en styrelsefråga. Vad som är en styrelsefråga i ett förlag, ett rederi, en konsulterande ingenjörsbyrå eller ett större jordbruk kan jag inte avgöra, men exemplen visar att frågeställningarna måste variera.

3.1 Ekonomisk och finansiell rapportering
Som framgår av den inledande beskrivningen, är det styrelsens plikt inte bara att fatta beslut i frågor som rör förvaltningen av bolaget utan

också att tillse att bokföring, medelsförvaltning och bolagets ekonomiska förhållanden i övrigt kontrolleras på ett betryggande sätt. För att förverkliga detta skall styrelsen fortlöpande bedöma bolagets och koncernens ekonomiska situation och skall meddela skriftliga instruktioner för vilka uppgifter styrelsen behöver för detta.
    Det torde stå klart att den rapportering styrelsen i detta hänseende begär, är något som verkställande direktören ansvarar för. I sina instruktioner till verkställande direktören skall alltså styrelsen tala om vilken rapportering styrelsen behöver för att kunna fullgöra sin förpliktelse, när det gäller att fortlöpande bedöma företagets ekonomiska situation och tillse att bokföring, medelsförvaltning och ekonomiska förhållanden i övrigt kontrolleras på ett betryggande sätt.
    Det rör sig här om en rapportering, som inte i sig brukar föranleda några beslutsförslag. Tanken är emellertid att styrelsen skall kunna kontrollera exempelvis om bolaget närmar sig tvångslikvidationsgränsen, om budgeterade investeringar kan fullföljas, om tillgångar i främmande valutor bör tas hem eller säkras, om aktier eller andra värdepapper bör behållas eller säljas etc.
    I kommentaren till dessa bestämmelser har i propositionen uttalats att rapporteringen måste kunna förmedla en bild av bolagets orderstock, finansieringsförhållanden, likviditet och andra ekonomiska förhållanden, exempelvis särskilda risker.
    Den ekonomiska rapporteringen måste naturligtvis i än högre grad än kompetensfördelningen avpassas efter det enskilda bolagets behov.
    Löpande brukar man vilja ha redovisning av försäljningen för den aktuella perioden, exempelvis månaden eller kvartalet, och för året ackumulerat fram till den aktuella periodens slut. Detsamma gäller resultatet och orderstocken. Med regelbundna mellanrum vill man också ha en uppställning över gjorda investeringar, en uppställning över utelöpande lån och garantier, över inneliggande lager m.m. Periodvis fordras också en balansräkning. Nyckeltal i olika hänseenden bör fortlöpande rapporteras liksom, åtminstone för noterade bolag, nyckeltal per aktie.
    Det är också vanligt att varje ekonomisk rapport innehåller en prognos för hur året kommer att utfalla jämfört med budget, med hänsyn tagen till de erfarenheter som fram till aktuell periods slutdag gjorts. Jämförelser är också viktiga, oftast med motsvarande period eller tidpunkt föregående år, ibland mellan rullande tolvmånadersperioder etc.
    En ekonomisk rapportering bör också innehålla en marknadsbedömning från verkställande direktören, och med jämna mellanrum en omvärldsanalys. Också här skiftar emellertid uppgiftsbehovet med företaget. I ett teaterbolag vill man gärna visa platsbeläggning per föreställning, kostnaden per uppsättning, abonnemangsförsäljning m.m. I ett tidningsföretag är naturligtvis upplagesiffran av stor betydelse.

Viktigare enstaka händelser är naturligtvis av stor betydelse i vissa företag, t.ex. rapport om nya fyndigheter i ett oljebolag och rapport om större katastrofer i ett försäkringsföretag.

3.2 Förhållandet till revisorerna
Frågan om förhållandet till revisorerna är inte i första hand en fråga om kompetensfördelningen mellan styrelse och verkställande direktör. Den ligger emellertid nära denna fråga.
    Det är inte ovanligt att revisorerna har sin närmaste relation med företagsledningen, i synnerhet ekonomidirektören och verkställande direktören. Tidigare var det inte vanligt att styrelsen överhuvudtaget träffade revisorerna. Sedan det vid flera tillfällen kommit att visa sig, att styrelsen inte känt till anmärkningar som revisorerna framfört till verkställande direktören, men som denne inte vidarebefordrat till styrelsen, har det blivit vanligare att styrelsen etablerar en direkt kontakt med revisorerna. Det blir alltmera brukligt att revisorerna lämnar en skriftlig eller muntlig rapport direkt till styrelsen och är närvarande vid ett styrelsemöte om året, i allmänhet i samband med genomgång och underskrift av årsredovisningen.
    Enligt min uppfattning är detta också en viktig ordning för att styrelsen skall kunna upprätthålla en fortlöpande kontroll över bolagets ekonomi. Styrelsen kan på detta sätt försäkra sig om att informationer som revisorerna har, och som är av intresse för styrelsens fortlöpande tillsyn över den ekonomiska förvaltningen, på ett naturligt sätt kommer styrelsen till handa.
    Enligt Cadbury-rapporten är det en av revisionskommitténs uppgifter att avge förslag till styrelsen angående utseende av extern revisor och dennes arvode.
    Huruvida det är vanligt i Norden att styrelsen aktivt engagerar sig i revisorsvalet undandrar sig min bedömning. Man får ett intryck av att revisionen nu för tiden upphandlas i konkurrens och att själva upphandlingen och valet av revisor att föreslå bolagsstämman snarast omhänderhas av den verkställande ledningen. Om så är fallet, kan det ifrågasättas om inte styrelsen borde bestämma sig för att spela en mera aktiv roll i detta hänseende.

4. Problem inom koncerner
Varje aktiebolag är en självständig juridisk person. Aktieägare har personligen inget ansvar för aktiebolagets förpliktelser. Aktieägares skadeståndsansvar mot bolaget är mycket begränsat. Aktiebolagslagarnas regler om ledning och styrning av bolagen är också i allt väsentligt inriktade på att varje bolags stämma, styrelse och verkställande direktör har sitt självständiga ansvar för bolaget, oavsett om detta ingår i en koncern eller ej.
    Vad avser koncernförhållanden infördes i svensk rätt lagreglering om sådana genom 1944 års aktiebolagslag. Detta får ses mot bakgrund

av bl.a. Kreugerkraschen i början av 1930-talet och det kraftigt ökade antalet koncerner under 1930- och 1940-talen.2 3 I allt väsentligt rör dock denna lagreglering redovisning och ekonomisk rapportering. Huvuddelen av dessa bestämmelser har nu överflyttats till årsredovisningslagen. Kvar finns koncerndefinitionen i ABL 1:5, bestämmelser om hänsynstagande till läget i koncernen vid utdelning i 12 kap. ABL, bestämmelser om moder- och dotterbolag i 14 kap. samt vissa bestämmelser rörande revision i 10 kap. ABL.
    I diskussionerna inför den pågående revisionen av den svenska aktiebolagslagen berördes frågan om man närmare skulle reglera förhållandena inom koncerner. Man skulle därvid gå in på begreppet koncernchef och eventuellt beröra frågan om moderbolag i något fall kunde ha ansvar för dotterbolags skulder. Några förslag i dessa hänseenden har emellertid ännu inte framlagts; de skall behandlas i kommitténs slutbetänkande.2 4 I Nya ABL berörs koncernfrågor i 8:4, där det uttalas att styrelsen fortlöpande skall bedöma bolagets och, om bolaget är moderbolag i en koncern, koncernens ekonomiska situation. Vidare finns bestämmelser i 8:38 om moderbolags skyldighet att meddela ett företag som blivit dotterföretag om detta förhållande, samt om dotterföretagets lednings härav följande skyldighet att lämna de upplysningar till styrelsen för moderbolaget, som är nödvändiga för beräkning av koncernens ställning och resultat. Koncernfrågan nämns dessutom i Nya ABL 8:20 och 8:28 angående jäv för styrelseledamot och verkställande direktör samt i Nya ABL 8:37 rörande anmälningsskyldighet när det gäller styrelseledamots och verkställande direktörs aktieinnehav.
    Vad avser styrning av koncerner lämnar sålunda varken ABL eller Nya ABL egentligen några föreskrifter, om man bortser från vad som följer av de ovan nämnda.
    Av dessa framgår å ena sidan att man inte kan besluta om utdelning eller annan användning av ett moderbolags medel, utan att ta hänsyn till ställningen i koncernen i dess helhet.
    Å andra sidan innebär bestämmelserna om styrelsens och verkställande direktörens ansvar, att ett sådant föreligger i ettvart av de i koncernen ingående bolagen. Att aktieägare inte personligen svarar för bolagets förpliktelser medför också att varken moderbolag eller andra bolag i koncernen normalt svarar för annat koncernbolags skulder. S.k. ansvarsgenombrott kan dock förekomma, dvs. moderbolag kan i vissa fall bli ansvarigt för dotterbolags skulder.2 5 Skulle man vid styrning av koncerner strikt följa det mönster som sålunda dras upp av aktiebolagslagen, skulle detta innebära, att moderbolag utövade sitt inflytande i dotterbolag genom att, efter styrel-

2 3 Se Krister Moberg, ”Moderbolags ansvar för dotterbolags skulder”, 1998, s. 54–55 och där givna hänvisningar. 2 4 Se SOU 1995:44 ”Aktiebolagets organisation”, s. 75. 2 5 Se Stefan Brocker och Jan Grapatin, ”Ansvarsgenombrott”, 1996 och Krister Moberg a.a. samt där anförda rättsfall.

sebeslut i moderbolaget, bolagsstämma hölls i dotterbolaget — eller eventuellt ett bolagsstämmoprotokoll upprättades med företrädare för styrelsen i moderbolaget som aktieägare — där instruktioner lämnades till dotterbolagets styrelse, som i sin tur lämnade nödvändiga instruktioner till verkställande direktören. På så sätt skulle det gå vidare i flera led i den mån dotterbolaget i sin tur hade dotterbolag.
    Inte ens om man ville följa den strikt legala ordningen skulle emellertid detta vara helt till fyllest. Har man dotterbolag utomlands, kommer ju dessa, vad avser bolagsrätt, att följa lagen i det landet. Skulle sålunda ett dotterbolag med sina dotterbolag finnas i Tyskland, träder helt andra regler in, eftersom Tyskland har en utvecklad koncernlagstiftning med bestämda regler om när moderbolag svarar för dotterbolags skulder.
    Så går styrning av koncerner nu i allmänhet inte till. I själva verket finns det i litteraturen gott om exempel på påpekanden om hur långt juridiken och verkligheten skiljer sig från varandra i detta hänseende.2 6 Modern organisationsteori och modern företagsekonomi leder ofta till slutsatser när det gäller företagets organisation som går på tvärs mot företagets legala organisation.
    Ett internationellt företag med moderbolag i Sverige kan ha tillverkningsenheter för samma typ av produkter på flera olika platser i Sverige och utomlands, ofta liggande i var sitt aktiebolag. Säljorganisationen kan omfatta personer anställda i exempelvis ett marknadsföringsbolag i Sverige och ytterligare ett antal marknadsföringsbolag i flera olika länder. Ett sådant marknadsföringsbolag kan ha försäljningsställen och distributionskanaler för flera olika produktslag. Organisationen i företaget är ofta strikt efter produktlinjer, så att en person är chef för alla enheter som tillverkar produkten och också för alla enheter som säljer denna produkt. Ligger nu försäljningen av flera produkter i samma bolag, kommer de olika försäljningsorganisationerna att svara gentemot olika chefer, trots att de tillhör samma juridiska person. Vidare kommer flera olika produktionsbolag förmodligen att ha samma chef, nämligen ifrågavarande produktchef.
    När det gäller finansiella förhållanden, är det inte ovanligt att man har s.k. koncernkonton, dvs. att likvida medel samlas under finanschefen på ett konto eller åtminstone i en bank för att man skall få bättre räntevillkor och större överblick över den totala likviditeten i koncernen.
    Allt detta leder till att rapporteringsvägar och ansvarsområden ofta bestäms utan hänsyn till legal organisation. I själva verket har jag bland ledande personer i svenskt näringsliv hört uppfattningen att man helt bortser från den legala organisationen vid diskussioner och

2 6 Se exempelvis ”Fermenta, fakta och erfarenheter: En rapport till Stockholms Fondbörs.”, Stockholm 1988, s. 183 ff. samt Krister Moberg a.a., s. 17 och där citerade arbeten.

beslut i moderbolagets styrelse. I många fall har styrelseledamöterna i moderbolaget en mycket vag uppfattning om vilka juridiska enheter som faktiskt finns. Ytterligare skäl till oöverensstämmelse mellan den legala och den affärsmässiga organisationen är att skattemässiga överväganden oftast styr den legala organisationen. Detta kan innebära att samtliga företag i exempelvis England inom en och samma koncern ägs av ett litet engelskt moderbolag. Detta moderbolag har ingen annan uppgift än att i den engelska koncernen utjämna vinster och förluster. Moderbolagschefen har egentligen inget chefskap över dotterbolagen, vars olika chefer svarar direkt mot produktchefer i Sverige.
    Det kan också vara så att man inte har en enkel över- och underordning i en beslutspyramid, utan att man har skaffat sig en s.k. matrisorganisation. Det kan innebära att samma person dels rapporterar till en produktchef i frågor rörande tillverkning och försäljning av enskilda produkter, dels rapporterar till en landschef eller områdeschef i andra frågor. En koncernledning kan på detta sätt vilja ha rapportering och ansvarslinjer utefter två olika led för att försäkra sig om en informationsgivning och kontroll, som inte är beroende av en enstaka person.
    Jag har inte tillräcklig information för att med säkerhet kunna uttala mig om huruvida de order som givs faktiskt följs upp med styrelsebeslut i de lägen, då sådant i och för sig skulle fordras på grundval av frågans vikt i det enskilda företaget. Det förefaller sannolikt att styrelser och chefer, i moderbolag i koncernen och i underkoncerner, ofta fattar beslut som egentligen berör dotterbolag med egna styrelser och utan att saken blir föremål för beslut i dessa.
    Jag tror mig våga påstå att vad som ovan beskrivits ofta utgör det ”skick” som faktiskt tillämpas vid nationell och framför allt internationell företagsstyrning.
    Huruvida detta är ett ”gott skick” kan diskuteras. Det skulle kunna ifrågasättas om det inte kan bli aktuellt med ansvarsgenombrott, när ordergivningen sker direkt in i dotterbolag från berörda moderbolag, utan att dotterbolags styrelse inblandas. Några rättsfall som skulle belysa detta problem känner jag inte till. Detta kan möjligen bero på att i stora välskötta koncerner, som inte har råkat i ekonomiska svårigheter, det ofta tas som en självklarhet att koncernen i sin helhet svarar för alla koncernens skulder. Skulle det fattas pengar i något dotterbolag, ser man till att tillföra detta dotterbolag erforderliga ekonomiska medel. Detta har inte bara att göra med en vilja att uppträda anständigt och att följa någon slags grundläggande företagsetik. Det är ofta också så att förutsättningen för att utan stora formella problem få krediter från banker och övriga penninginrättningar, när sådant behövs, är att långivaren kan utgå ifrån att koncernen i sin helhet svarar för lånen, oavsett vilken juridisk person som råkar bli låntagare i det enskilda fallet.

Att berörda koncerner i framtiden skulle vara beredda att gå över till ett mera formellt förfarande är nog osannolikt.
    Ibland skulle det möjligen vara motiverat att minska antalet juridiska enheter i koncernen. Om man inte avser att driva ett dotterbolag som en självständig enhet och inte heller avser att hävda rätten för aktieägaren att begränsa sitt ansvar till insatt kapital, kanske det inte alltid är meningsfullt att ha ett särskilt aktiebolag för den verksamheten. Varje nytt bolag kräver i vart fall särskild redovisning till vederbörande registreringsmyndighet och i de flesta fall styrelse och verkställande direktör. Man kan många gånger undra om det inte vore klokare att driva enheten ifråga som en division i en större juridisk enhet.
    När det gäller investeringar, torde det vara brukligt att formella styrelsebeslut faktiskt tas. Ett vanligt förfarande är då att större beslut om investeringar kräver beslut såväl i dotterbolagets styrelse som i moderbolagets; det sistnämnda beslutet får då formen av ett godkännande av dotterbolagsstyrelsens beslut. Ett sådant förfarande kan föranleda tvekan om vem som egentligen har ansvaret för beslutet.
    Det anses i allmänhet — se ovan — att ett av de viktigaste beslut en styrelse har att fatta är att tillsätta verkställande direktören. Det kan ifrågasättas om det verkligen är dotterbolagets styrelse som tillsätter verkställande direktör i de större dotterbolagen i en stor internationell koncern. Även om koncernchefen inte är styrelseledamot, anser han sig nog böra ha det avgörande inflytandet över dylika tillsättningar. Detta torde emellertid normalt inte leda till något problem, eftersom registreringspraxis i de flesta länder kräver ett formellt styrelsebeslut för att vederbörande skall anses utsedd till verkställande direktör. De formella kraven kommer sålunda normalt att vara uppfyllda. Huruvida koncernchefen någonsin skulle kunna bli ansvarig för detta beslut, exempelvis om bolagsstyrelsen avrått men slutligen gett med sig, undandrar sig mitt bedömande.

4.1 Förhållandet moderbolag — delägt dotterbolag
Om moderbolaget skulle äga majoriteten men inte samtliga aktier i dotterbolaget, accentueras ovanstående problem ytterligare. Det är möjligt att moderbolaget är berett att svara för dotterbolagets skulder men väl knappast till högre belopp än som motsvarar moderbolagets andel av dotterbolaget. Skulle dotterbolaget råka i betalningssvårigheter och minoritetsaktieägaren inte vara villig att tillskjuta ytterligare kapital, råkar man därvid i problem. Det synes därför tillrådligt att, åtminstone i dylika dotterbolag, hålla sig till en mera formell företagsstyrning.
    Det bör dock tilläggas att det fortfarande finns länder, där man har flera aktieägare av rent formella skäl, t.ex. därför att det åligger styrelseledamöter att äga aktier i bolaget eller för att man inte tillåter enmansaktiebolag. Vanligen behandlas sådana bolag som om de vore helägda.

4.2 Förhållandet till intressebolag
Även förhållandet till bolag, som inte är dotterbolag, men där man äger en betydande andel erbjuder problem av betydelse för företagsstyrning. I årsredovisningslagen 1 kap. 5 § definieras ett intressebolag som ett bolag (ej dotterbolag), där ett annat bolag (eller koncern) ”utövar ett betydande inflytande över (bolagets) … driftsmässiga och finansiella styrning” och där ”ägandet utgör ett led i en varaktig förbindelse” mellan bolagen. En röstandel om minst 20 procent anses som huvudregel etablera ett sådant intressebolagsförhållande.2 7 För bedömningen av en koncerns utdelningsförmåga och ställning måste man naturligtvis nära följa utvecklingen även i intressebolag. Samtidigt har man inte rätt till upplysningar om förhållandena i sådana bolag på samma sätt som i dotterbolag, eftersom Nya ABL 8:38 inte är tillämpligt i sådana fall. Emellertid har man ju ofta tillsatt styrelseledamöter i ett sådant bolag, vilket innebär att tjänstemän, ibland koncernchefen, i det aktieägande bolaget har betydligt mer ingående insyn i bolaget än allmänheten och övriga aktieägare har. Att det aktieägande bolaget och koncernchefen därvid har insynsställning i intressebolaget enligt insiderlagen torde stå klart. Hur den för koncernchefen tillgängliga informationen i övrigt kan användas och spridas i det aktieägande bolaget kan vara en grannlaga fråga.

2 7 I skattelagstiftningen är gränsen 25 procent av intresse, se Lagen om statlig inkomstskatt 7 §, 8 mom., 3 st., a.).